TEORIA DE LAS RESTRICCIONES Una estructura conceptual para

En 1907, Otto Neurath fundó un grupo de trabajo que se ocupaba de la filosofía de la ...... Ejemplo: ¿Por qué se espera que el huracán. Katrina no llegue a la ...
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TEORIA DE LAS RESTRICCIONES Una estructura conceptual para mejorar la práctica de la actividad gerencial

Presentado por ANDRES HURTADO PIMIENTA

TRABAJO DE GRADO PARA OPTAR POR EL TITULO DE MAGISTER EN FILOSOFIA

Director: GREGORIO POSADA

UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE PEREIRA FACULTAD DE ARTES Y HUMANIDADES MAESTRIA EN FILOSOFIA PEREIRA 2015

DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado a mi familia. En especial a mi esposa Paola y a mis hijos Mateo y Camila.

Quiero ofrecer un agradecimiento especial al profesor Gregorio Posada, por acompañarme, guiarme y criticarme continuamente en la que ha resultado ser la mejor aventura intelectual de mi carrera.

De igual manera, quisiera agradecer al profesor Carlos Eduardo Peláez. En calidad de Director de la maestría, es responsable directo, precursor y motivador de este tipo de investigaciones. Al profesor Alejandro Patiño, conductor de uno de los seminarios que resultaría no solo revelador, sino también inspirador para esta labor. Su apoyo, dedicación y orientación desinteresada ha resultado crucial para mantener la guardia en alto y llevar a este punto la argumentación que acá se presenta.

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Tabla de contenido Introducción .............................................................................................................. 5 Una aproximación a la gerencia desde Peter Drucker ........................................... 13 Antecedentes .................................................................................................................. 15 Estructura del capítulo .................................................................................................... 24 El concepto de gerencia de Peter Drucker ..................................................................... 25 ¿Cómo identificar que ha llegado el momento en que un negocio necesita gerencia? .................................................................................................................................... 27 Evolución del concepto de gerencia ........................................................................... 29 Definición de gerencia: una práctica no una ciencia .................................................. 31 La gerencia, práctica equivalente a un arte liberal ..................................................... 35 Siete principios para guiar la práctica de la gerencia ................................................. 38 Las dimensiones de la gerencia ................................................................................. 41 Habilidades críticas en el ejercicio de la gerencia ...................................................... 43 ¿Por qué es problemático considerar la gerencia como un arte liberal? ....................... 65

Una aproximación al concepto de ciencia desde Karl Popper ............................... 73 Algunos momentos relevantes en la historia de la ciencia y la filosofía de la ciencia .... 79 Una aproximación al concepto de ciencia desde Karl Popper ....................................... 86 El criterio de demarcación entre la ciencia y la pseudociencia en Popper – La falsabilidad .................................................................................................................. 96 Aspectos esenciales del falsacionismo .................................................................... 100 Aspectos esenciales sobre el concepto explicación ................................................. 106 La explicación científica desde Carl Hempel ............................................................ 113 Modelo de explicación nomológico-deductivo .......................................................... 115 La explicación y el desarrollo de conocimiento científico desde Popper .................. 117 El principio de causalidad en Popper ....................................................................... 119 Las leyes y su relevancia en las explicaciones nomológico-deductivas .................. 120 El mecanismo lógico para poner a prueba las teorías.............................................. 125 Características del conocimiento científico .................................................................. 129 Explicativo................................................................................................................. 130 Convergente ............................................................................................................. 132

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Delimitado ................................................................................................................. 133 Consistente ............................................................................................................... 135 Preciso ...................................................................................................................... 136 Generalizado ............................................................................................................ 138 Refutable .................................................................................................................. 140 ¿Cuáles son los aspectos clave que se toman de esta noción de ciencia para enriquecer el análisis conceptual de la gerencia? ........................................................ 142 Parte I – ¿Por qué se sostiene que los problemas identificados en la descripción del concepto de gerencia como arte liberal se pueden resolver adoptando una práctica donde el gerente sigue criterios científicos? ................................................................ 152 Parte II – Caracterización del concepto ciencia reflejado en la TOC ........................... 167 Parte III - Caracterización de las conjeturas y refutaciones como método para el desarrollo de conocimiento científico en la TOC .......................................................... 182

Conclusiones ........................................................................................................ 196 Apéndice 1 – Antecedentes de la TOC ................................................................ 198 Bibliografía ........................................................................................................... 200

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Introducción

La filosofía es una guía práctica para vivir y ofrece una manera para proyectar en la imaginación las posibilidades reales que la vida ofrece a cada individuo Ayn Rand

Este trabajo se presenta con la intensión optar por el título de magister en filosofía. En él se analiza el concepto contemporáneo de la gerencia desde la perspectiva propia de la filosofía de la sociedad de Searle y Popper, y la perspectiva de la filosofía de la ciencia de Nagel y Popper. Como resultado se contraponen dos visiones diferentes de la gerencia, una que viene de Peter Drucker y otra que pretende solucionar los problemas de la primera: La Teoría de las Restricciones de Eli Goldratt. Hay dos perspectivas para mostrar la problemática que se pretende atacar con este trabajo. Por un lado se tiene la dificultad que para los gerentes contemporáneos supone la generación de resultados significativos y perdurables en las instituciones que lideran. Estudios internacionales 1 señalan una pobre tasa de éxito en la implementación de las iniciativas de mejora.

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Estudios publicados desde temprano en los noventas (por ejemplo, El Informe del Caos acerca de las tasas de fracaso en los proyectos de IT, el estudio de McKinsey en las tasas de fracaso en

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Por otro lado se tiene la perspectiva de los practicantes de una disciplina conocida en el mercado de la consultoría como Teoría de las Restricciones. Muchos practicantes de esta teoría sostienen que ella constituye una verdadera oportunidad para mejorar la práctica de la gerencia contemporánea. A pesar de ese convencimiento no ha sido posible responder con contundencia a una pregunta que frecuentemente aparece en el ámbito de las implementaciones: si la Teoría de las Restricciones es tan efectiva como muchos sostienen, entonces por qué no se ha difundido rápidamente? ¿Por qué es tan difícil convencer los equipos de gerentes para que emprendan una implementación en sus empresas? Responder estas cuestiones ha motivado el emprendimiento de este trabajo. En él se muestra esencialmente una reflexión filosófica sobre la gerencia. Como se trata del análisis conceptual sobre una práctica, el trabajo se ubica en el ámbito de la filosofía analítica. En el qué hacer filosófico es posible distinguir dos tipos de investigaciones. En primer lugar se encuentran, los análisis filosóficos denominados clásicos. Se trata de reflexiones acerca de la naturaleza del hombre y de su situación moral. Inscritos en este tipo de análisis se encuentran los trabajos de filósofos como Heidegger, Sartre y Nietzsche. Estas reflexiones son de la filosofía para la filosofía

Programas de Calidad Total, el estudio CSC on Merger failure rates and Linton, el estudio de Matysiak & Wilkes en los fracasos de Desarrollo de Producto) confirman que, independientemente del tipo de cambio propuesto o el tipo de sistema a cambiar, una tasa de fracaso de entre 50% y 70% es común en empresas; y la situación en escuelas, instituciones de salud, gubernamentales y sin ánimo de lucro no es mejor que eso.

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y, en ocasiones, ofrecen alternativas nuevas o perspectivas diferentes para experimentar la existencia. En segundo lugar se encuentran las investigaciones filosóficas que se ocupan de entender cómo es posible obtener conocimiento y los límites del mismo. Peter Strawson 2 dedicó su obra a experimentar un tipo diferente de análisis filosófico. Para él, la metafísica se encuentra en el núcleo de la filosofía. Pero no la metafísica entendida como la ciencia que trata aquel ámbito especial de la realidad que trasciende lo material; sino como una metafísica que pretende realizar análisis conceptuales de segundo orden: El enfoque de la filosofía analítica ejercida por Strawson ofrece una salida al problema que se tiene a la hora de expresar la teoría detrás de la práctica: “La capacidad de realizar correctamente una actividad, por tanto, no basta por sí sola para poder formular explícitamente en qué consiste la práctica correcta de dicha a actividad” (Díez & Moulines , 2008, p. 17). Esta forma de hacer filosofía se conoce como filosofía analítica. La acción de expresar la teoría detrás de la práctica se llama teorizar. Para teorizar es necesario utilizar conceptos. En el uso común del lenguaje se abusa del uso de los

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Peter F. Strawson (1919 – 2006) - Filósofo inglés. En medio queda una larga vida con una serie de obras que han marcado la evolución de buena parte del pensamiento filosófico de la segunda mitad del siglo XX, en especial la corriente conocida como filosofía analítica del lenguaje ordinario. Su actividad académica se desarrolló sobre todo en Oxford y forma parte del grupo de pensadores vinculados a esta universidad con preocupaciones afines, como John Austin o Gilbert Ryle, a quien sustituyó en la cátedra tras su jubilación en 1968.

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conceptos, básicamente porque se cree que se sabe de qué se habla cuando no se sabe de qué se habla. Un ejemplo de esta situación se produce con la idea que tenemos de causalidad. En un sentido se puede afirmar que hemos aprendido el concepto de causalidad. Es evidente que se utiliza con relativa frecuencia en la práctica. Sin embargo, en otro sentido más estricto, es probable que se tenga que reconocer que se desconoce su significado preciso, las relaciones que tiene con otros conceptos afines, o las teorías que existen a su alrededor. Lo mismo ocurre con muchos otros conceptos. Por ejemplo, la noción de conocimiento, de explicación, de verdad, lo bueno, lo malo, lo correcto, lo incorrecto. Se puede decir que, en cierto sentido, conocemos esos conceptos. Desde la práctica hemos aprendido a usarlos. Sin embargo, también podemos afirmar que, desde otra perspectiva, los desconocemos. Después de todo, no es frecuente encontrar personas que hayan tomado el tiempo para reflexionar seriamente acerca de ellos. Este hecho es una de las causas más relevantes para la existencia del problema de expresar la teoría detrás de la práctica y ya ha sido reconocida y abordada desde los antiguos clásicos: Platón por ejemplo, comienza a teorizar sobre el conocimiento a partir de una reflexión acerca del desconocimiento. “La ignorancia no es una ausencia o una falta, sino por el contrario, un estado en el que nos sentimos pletóricos de

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opiniones y saberes en los que, por lo demás, tenemos una confianza desmesurada” (Zuleta, 2010, p. 34) Como consecuencia del problema de expresar la teoría detrás de la práctica resulta fácil caer en confusiones, vivir con inconsistencias, tensiones o dilemas que no son fáciles de resolver. En condiciones como estas, se está preso por los límites que imponen modelos de los cuales no somos conscientes. Modelos que dominan lo que pensamos y que impiden ver con claridad la realidad. El enfoque de la filosofía analítica reconoce que en relación con una práctica existen dos tipos de saber: el que permite realizar la actividad satisfactoriamente y el que consiste en conocer y formular explícitamente cómo se realiza la actividad. Estos son saberes de primer y segundo orden respectivamente. El carácter filosófico se consigue cuando el análisis se realiza sobre el saber de segundo orden. Cuando se tiene como objeto de reflexión filosófica una región de conceptos, que no necesariamente tienen que ser de orden filosófico. Es ahí donde el sentido metafísico de Strawson aplica, al enfocar los esfuerzos por entender el origen y los límites del conocimiento. La filosofía analítica se ocupa de “construir una explicación sistemática de la estructura conceptual general de la que nuestra práctica diaria muestra que tenemos un dominio tácito e inconsciente” (Strawson, 1997, pág. 50). En este tipo de reflexión no se ofrecen doctrinas, ni teorías, se ofrece una técnica para ayudar a ordenar las ideas y en especial los conceptos que se utilizan en la práctica de la actividad que se estudia. Se pone especial énfasis en el uso de los conceptos 9

independientemente del ámbito en que se utilicen, sea en la vida diaria, sea en la actividad profesional. Es una práctica filosófica optimista porque presupone la existencia de un sistema de conceptos que funcionan como principios que rigen el buen desempeño en la práctica de la actividad que se analiza. “En ella está presente la sugerencia de que cabría añadir a nuestro dominio práctico algo así como una comprensión teórica de lo que hacemos cuando ejercitamos esa capacidad”. (Strawson, 1997, p. 52) Es así como desde el estudio de la filosofía se abre la posibilidad de arrojar una nueva luz sobre diferentes tipos de actividades humanas, que busca la comprensión, la claridad y el orden de las ideas como medio para la resolución de las inconsistencias, los dilemas y los modelos erróneos y problemáticos que gobiernan las formas en las que se opera en la realidad. Se trata de hacer filosofía de “x”, donde “x” representa una actividad humana y se espera comprender cómo se puede ejecutar de manera más eficiente. En este trabajo se analiza una de las funciones más importantes gestadas en el siglo XX: la gerencia. En el primer capítulo se hace una revisión del concepto de gerencia, se presentan los aspectos esenciales de la evolución del entendimiento acerca de la gerencia. La revisión se hace a la luz de Peter Drucker 3 . Drucker ha sido

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Peter Drucker (1909 – 2005) - Escritor, profesor y consultor gerencial. Considerado como el principal filósofo de la gerencia del siglo XX. Se describía a sí mismo como un “ecologista

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reconocido en el mundo empresarial como uno de los filósofos más influyentes de la gerencia en el siglo XX. Se presentan los argumentos que soportan su concepto de gerencia como arte liberal, las implicaciones de esa concepción en la práctica de la gerencia y la posterior evaluación de este concepto. La evaluación muestra el problema de fondo que este enfoque para la gerencia mantiene vigente y los efectos negativos que genera, en especial, en lo que tiene que ver con el desempeño del ejercicio gerencial. Al final del capítulo se presenta la dirección general de la solución posible al considerar la gerencia no como un arte sino como una ciencia. Se hace referencia a los conceptos de la filosofía de la ciencia que serían útiles para ofrecer una perspectiva diferente a la gerencia y la posterior construcción de una dirección de solución a los problemas identificados en el modelo convencional. En el segundo capítulo se presentan en detalle los conceptos del ámbito de la filosofía de la ciencia que son relevantes en la solución al problema de la gerencia. Se desarrolla el concepto de ciencia desde el falsacionismo de Karl Popper, el concepto de explicación desde autores como Popper y Hempel. Se introduce el modus tollens de la lógica clásica como el modelo de argumentación

social”. Exploró la manera en que los seres humanos se organizan e interactúan de la misma manera en que un ecologista observaría y analizaría el mundo bilógico. Señalado por el Business Week como “el hombre que inventó la gerencia”. Drucker influyó directamente un enorme número de líderes de un rango amplio de organizaciones en todos los sectores de la sociedad. Entre otros: General Electric, IBM, Intel, Procter & Gamble, Girl Scouts of the USA, The Salvation Army, Red Cross, United Farm Workers y varias administraciones presidenciales.

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que se utiliza desde el falsacionismo para presentar las conclusiones de las reflexiones científicas. Al final del capítulo se presentan las características que tiene el conocimiento objetivo desde Nagel y se plantean a manera de resumen los aspectos específicos del campo de la Filosofía de la Ciencia que son retomados por Goldratt en su teoría. En el tercer capítulo se presenta la teoría de las restricciones de Eli Goldratt4, en especial, los principios, fundamentos y herramientas que adopta desde la filosofía de la ciencia. El desarrollo de los temas transcurren a través de una caracterización conceptual y metodológica de la ciencia reflejada en la teoría de las restricciones. Se incluyen además algunos ejemplos de casos específicos que muestran cómo luce el ejercicio de la gerencia bajo los lineamientos de la teoría de Goldratt. El trabajo termina presentando las conclusiones finales del análisis.

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Eliyahu Mosh Goldratt (1947 – 2011) - Licenciado en Física de la Universidad de Tel Aviv, realizó su máster y doctorado en mecánica de fluidos en la Universidad de Bar-Ilan. Luego de decidir pasar del mundo de la ciencia al mundo de los negocios, Goldratt crea la Teoría de las Restricciones. (TOC, del inglés Theory of Constraints) y alcanza un reconocimiento significativo a nivel mundial, como pensador sobresaliente en el mundo de la gerencia y los negocios.

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Una aproximación a la gerencia desde Peter Drucker

Los gerentes [deben] hacer uso de todo el conocimiento y puntos de vista de las humanidades y de las ciencias sociales en psicología y filosofía; de la economía e historia, de la ética, así como también de las ciencias físicas. Pero debe centrarse dicho conocimiento en la efectividad y en los resultados; en la curación de un paciente enfermo, en la enseñanza del alumno, en la construcción de un puente, diseñando y vendiendo un software sencillo Peter Drucker

¿Qué es la gerencia? Esta es la pregunta con la que se da inicio al análisis de los conceptos que en este momento interactúan en el ejercicio de la actividad gerencial. Antes de emprender la tarea de formular una respuesta razonable, es necesario hacer un par de aclaraciones que aseguren que el trabajo se mantiene dentro de un marco filosófico analítico bien definido. En primer lugar, la fundamentación de la respuesta a la pregunta ¿qué es la gerencia?, se construye desde la perspectiva de Peter Drucker. Drucker es uno de los filósofos de la gerencia más influyentes del siglo XX. En el desarrollo de los argumentos se muestra como sus ideas están en la esencia de la práctica de la gerencia actual y cómo la decisión de tomar como objeto de estudio su propuesta, hace que la fundamentación del concepto gerencia sea significativamente amplio. En segundo lugar, también es importante aclarar que no se pretende realizar una descripción exhaustiva de la actividad gerencial. Como en toda iniciativa 13

filosófica es necesario establecer, de la mejor forma posible, algún límite a la argumentación. En este caso, el criterio para decidir hasta donde profundizar en los temas lo dicta la pretensión de establecer un marco de reflexión claro alrededor de la gerencia, en función del objetivo central del trabajo: proponer una mejor práctica al ejercicio de la gerencia. Por esta razón, la fundamentación del concepto gerencia se construye hasta un nivel de detalle que permite: 1) comprender el estado actual de la práctica de la disciplina y 2) comprender la naturaleza y la razón de ser de los problemas y retos más relevantes que hoy experimentan los practicantes de la gerencia. Ambos aspectos ofrecen un contexto de trabajo sólido sobre el cual conducir la reflexión filosófica. A continuación se presenta el concepto de gerencia desde la perspectiva de Peter Drucker. Drucker es uno de los teóricos más reconocidos e influyentes de la gerencia desde hace décadas. La perspectiva que alcanzó de la gerencia ha influenciado progresiva y significativamente el desarrollo de los planes de formación en prestigiosas universidades5. Sus ideas, procesos y herramientas son estudiadas y aplicadas por gerentes alrededor del mundo.

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Ver su obituario expuesto en Financial Times http://www.ft.com/intl/cms/s/0/e697f840-5300-11da8d05-0000779e2340.html#axzz3X1KjBoWY

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Por razones como estas, Drucker es considerado un referente significativo y una autoridad en el campo de la actividad gerencial. A continuación se muestran los argumentos fundamentales asociados a la práctica de la gerencia desde la perspectiva de este referente. Sus ideas serán la base para evaluar el estado actual de la práctica y posteriormente para presentar la lógica de soporte de los cambios que se proponen en el ejercicio de la actividad gerencial.

Antecedentes Durante el siglo XX la interacción entre las personas en la sociedad tuvo un cambio significativo. De relacionarse a partir de la interacción entre pequeños centros de trabajo, pasaron a relacionarse a partir de la interacción entre instituciones. Fue un cambio que se extendió progresivamente alrededor del mundo. Al inicio del siglo XX el gobierno central era la institución más poderosa, la familia era la fuente de recursos para la mayoría de las tareas requeridas por la comunidad y las instituciones eran pocas y pequeñas. La sociedad estaba compuesta por pequeños centros especializados de trabajo. Peter Drucker afirma al respecto: “El resto de la sociedad estaba dividida en pequeñas moléculas: pequeños talleres, pequeñas escuelas, individuos profesionales – sean doctores o abogados – practicando por cuenta propia, el granjero, el artesano, el almacén minorista de barrio, y así sucesivamente” (Drucker, 2009, p. 14) 15

Para fin de siglo la interacción entre las personas en prácticamente toda comunidad se había consolidado alrededor de las instituciones. Los pequeños centros de trabajo empezaron a crecer de manera exponencial. Para ilustrar la situación Drucker hace referencia al fenómeno de la explotación de petróleo en U.S “El pulpo que tanto asustó a los abuelos de los americanos de hoy, El Gigante Rockefeller Standard Oil Trust, en 1911 la Corte Suprema lo dividió en 14 partes. Treinta años después, en la víspera de la entrada americana a la Segunda Guerra Mundial, cada una de esas 14 hijas de Standard Oil había crecido al menos cuatro veces más que el pulpo que la Suprema Corte había dividido – en empleados, en capital, en ventas y en cualquier otro aspecto” (Drucker, 2009, p. 14) Hoy en día vemos que cada tarea relevante en la sociedad, bien sea de carácter económico, o relacionada con el cuidado de la salud, con la educación, con la protección del entorno, la búsqueda de nuevo conocimiento o la defensa, se ha entregado a grandes organizaciones. Con las instituciones se gestaría una nueva función social que marcaría un hito en el desarrollo de la sociedad. Toda organización, para poder funcionar, requiere

un

elemento

esencial:

quién

tome

la

responsabilidad

por

su

funcionamiento: los gerentes. En su libro Management: Tareas, Responsabilidades, Prácticas, Drucker señala dos aspectos que marcaron la inclusión de la gerencia en la sociedad del siglo XX: En primer lugar, la rapidez con la que los gerentes, como nuevo grupo de líderes, se han vuelto tan indispensables para la sociedad. Señala que en muy 16

pocas ocasiones un nuevo grupo de líderes, una función, ha aparecido tan rápido como la gerencia. En segundo lugar, el hecho de que los gerentes, como función social, no hayan encontrado mayor resistencia a ser aceptados como parte de la vida en comunidad. Sin importar credo, religión o raza, los gerentes se consolidaron como parte de la realidad de prácticamente toda sociedad. Todos estuvieron de acuerdo rápidamente en que tal tipo de función era necesaria en la convivencia. La sociedad contemporánea tiene en el centro de su operación, en la esencia de cómo opera, a las instituciones; y a su vez, las instituciones tienen en el centro de su operación a los gerentes. De este punto se sigue que, la sociedad tiene, en el centro de su operación, en la esencia de cómo opera, a un grupo de líderes que dirigen las instituciones: los gerentes. La gerencia se constituye como una profesión. A diferencia de las primeras manifestaciones de agrupaciones humanas en instituciones, donde sus líderes eran propietarios, amos y señores; la gerencia sería desde sus inicios una función, una profesión, independiente de la propiedad, rango o poder sostenido por el funcionario. Desde su aparición, la gerencia ha asumido la responsabilidad sobre todos los efectos que se generan a partir del funcionamiento de la institución. Es de esta manera que la gerencia ha tenido un impacto significativo en el desarrollo de las sociedades. Ha contribuido al desarrollo de las instituciones de la ciencia, la tecnología, la educación, la salud y la defensa. La gerencia ha tenido un impacto 17

directo en el desempeño de los sistemas que lidera y, por lo tanto, en la dinámica de la economía del planeta. Durante el siglo XX la gerencia se desarrolló al nivel de una función específica, íntimamente asociada con el desempeño de cada parte y simultáneamente con el sistema como un todo. El juicio de valor de la gerencia se da como resultado de su trabajo en la optimización de la operación del sistema. No tiene sentido preguntarse qué fue primero, si el auge educacional de los últimos cien años o la gerencia que puso a producir ese conocimiento. La gerencia y la empresa moderna no podrían existir sin la base de conocimiento que las sociedades desarrolladas han construido. Pero igualmente, es la gerencia, y solo la gerencia, la que hace efectivo todo ese conocimiento y las personas que lo poseen. El surgimiento de la gerencia ha convertido el conocimiento de un ornamento social lujoso en el verdadero capital de toda economía (Drucker, 2001, p. 5). De la historia del desarrollo de la gerencia, se pueden tomar algunos ejemplos y de esta manera mostrar facetas de la magnitud del impacto que esta disciplina ha tenido en la sociedad. En 1870, la organización dominante era el ejército. Su estructura de control y mando sería el modelo de gestión adoptado por los líderes responsables del funcionamiento de diferentes organizaciones encargadas, por ejemplo, de la construcción y administración de ferrocarriles transnacionales, fábricas de acero, bancos y grandes almacenes: “El modelo de mando, con muy pocas personas en 18

el alto nivel dando órdenes y la gran mayoría en el nivel bajo obedeciéndolos, se mantendría como la norma en los próximos cien años” (Drucker, 2001, p. 5) Antes de la Primera Guerra Mundial apareció otra práctica gerencial que marcaría el desarrollo de las organizaciones: la gestión del trabajo manual en forma de entrenamiento. Durante la Primera Guerra Mundial la sociedad se enfrentó a la necesidad de hacer productivas a las personas en un período corto de tiempo. América y el Reino Unido decidieron empezar a desarrollar técnicas para la producción en masa basada en agilizar la ejecución de las tareas operativas. Su precursor fue Frederic W. Taylor: “Ellos analizaron las tareas y las dividían en operaciones individuales y simples que podían ser aprendidas rápidamente” (Drucker, 2001, p. 6) El tipo de entrenamiento descrito por Taylor sería utilizado 20 años después por los japoneses y estaría en la base de la explicación del nivel de desarrollo de sus sociedades. Entre 1920 y 1930, la gerencia se aplicaría a otras áreas y aspectos de los negocios. La descentralización que permitía acceder a las ventajas de ser grande y pequeño simultáneamente. La contabilidad se extendería al análisis y al control. La planeación de la producción se desarrollaría a partir del uso de técnicas de planeación como los diagramas de Gantt. En 1926, Henry Ford llevaría la industria automotriz a un nuevo nivel de desempeño al desarrollar su línea de ensamble. Su esfuerzo permitiría maximizar el grado de control que los gerentes tenían sobre el flujo en una línea de 19

producción de automóviles. Al respecto Eli Goldratt, en su artículo Standing on the Shoulders of Giants, señala: “Su esfuerzo por mejorar el flujo fue tan exitoso que, en 1926, el tiempo de entrega desde la extracción del mineral de hierro hasta tener un carro completo, compuesto por más de 5000 partes, en el tren listo para entregarse, era de 81 horas. Ochenta años después, ningún fabricante de automóviles en el mundo ha estado en capacidad de lograr, o siquiera estar cerca de lograr, tal tiempo de entrega” (Goldratt E. , 2008, p. 2) En el mismo artículo Goldratt muestra de qué manera, en la década de los cincuenta, Taichi Ohno llevaría las ideas de Ford a un nuevo nivel de desarrollo. Ohno se percató de que los conceptos en los que se basó Ford para diseñar su solución son universales, sin embargo, el mecanismo para aplicarlos en la realidad está restringido a ciertas condiciones. Si no se presentan las condiciones requeridas, la solución deja de ser efectiva. En el caso de la línea de Ford, su efectividad radica en una condición: solo hay demanda para un tipo de vehículo: el modelo T. En el caso de Toyota, las condiciones de trabajo eran muy diferentes. La demanda por ejemplo, no era para un solo tipo de vehículo, por el contrario, la demanda era para una variedad cada vez mayor de productos. Ohno tuvo que diseñar su propio modelo para aplicar los conceptos universales a las condiciones particulares que enfrentaba su institución. La clave de su desarrollo estuvo en conectar los diferentes centros de trabajo a partir de limitar la cantidad de inventario permitida para cada uno de los 20

diferentes componentes que transitan entre las estaciones de trabajo en el piso de producción. De la misma manera que los supervisores de los supermercados hacen resurtir los diferentes productos que van mostrando consumo en las estanterías, los encargados de producción van resurtiendo las partes que el siguiente proceso va consumiendo. De esta manera Ohno desarrolló el sistema de producción de Toyota, que convirtió a Toyota en una de las instituciones que marcaron un nuevo hito por la magnitud y la perdurabilidad de sus resultados. Su sistema gerencial se convirtió en un modelo de gestión en manufactura y posteriormente se extendería a todas las áreas de la organización. El sistema de producción Toyota –TPS– y la producción limpia o LEAN serían soluciones ampliamente difundidas alrededor del mundo y utilizadas en diferentes tipos de organizaciones. Si bien estos ejemplos muestran el tipo de impacto que la gerencia ha tenido en la historia del desarrollo de la humanidad, también es cierto que habría otro aprendizaje relevante alrededor de ella: La gerencia no era la panacea. Las soluciones, las herramientas y las prácticas que ofrecía no eran mágicas. Es cierto que algunos gerentes habrían entendido cómo resolver problemas específicos, logrando unos beneficios significativos. Pero también es cierto que se encontraban otros retos, otros desafíos que superar. Retos y desafíos que se mantendrían, y sobre los cuales, las nuevas generaciones de gerentes deberían pensar para entender cómo resolver. “Después de todo, los gerentes descubrieron que el fundamento sobre el cual se había logrado el auge de la gerencia, es decir, 21

el conocimiento desarrollado durante largos años de oscuridad, antes de la Segunda Guerra, había sido superado por nuevos desarrollos. Se necesitaba conocimiento nuevo, nuevas perspectivas, nuevos entendimientos. Y desde el auge de la gerencia no era posible ofrecerlos” (Drucker, 2009, p. 35) Drucker señala dos momentos relevantes en la evolución de la gerencia. El primero contempla el período de tiempo desde el momento en que aparece, pasando por su diseminación alrededor del mundo y auge. Esta etapa comprende el período entre 1919 y 1970. El resultado más significativo de la primera etapa del desarrollo de la gerencia es la consciencia que se alcanzó al identificar la gerencia como una fuerza, como una función específica, como una responsabilidad y como una disciplina ejercida por el ser humano. El segundo momento se da entre 1970 hasta nuestros días. En esta etapa se contempla el reto que tiene la gerencia por demostrar qué tipo de resultados puede alcanzar. El reto que hoy tiene por desarrollar nuevas soluciones a los problemas y desafíos que las condiciones actuales de la realidad le imponen, bloqueando su desempeño. No es posible regresar al estado en que se encontraba la sociedad antes de vincular a los gerentes a la dinámica social. No hay vuelta atrás, hay que decidir cómo continuar el desarrollo de las instituciones. “El auge de la gerencia ha terminado; ha llegado la era de su desarrollo” (Drucker, 2009, p. 25)

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La historia reciente nos muestra que la gerencia, en relación con los resultados que de ella se esperan, está en deuda. Maciariello y Linkletter, estudiosos del pensamiento de Drucker, muestran el problema actual de la gerencia señalando la situación en Estados Unidos; describiendo, sin embargo, un fenómeno común para muchas otras sociedades alrededor del mundo: “Con la crisis financiera del 2008, los gobiernos corporativos de las empresas han sido objeto de sustanciales ataques por parte de los medios de comunicación y de los líderes de opinión en la plaza pública. El rescate de las corporaciones por parte del gobierno, los sueldos exorbitantes de los CEO en medio del alto desempleo y la subcontratación o externalización de los puestos de trabajo, las denuncias de los negocios no éticos o ilegales y las prácticas inseguras dejan claro al público estadounidense que sus líderes empresariales han perdido todo el sentido de los valores morales y éticos que alguna vez tuvieron” (Maciariello & Linkletter, 2012, p. 13) Es suficiente con estar atento a los medios de comunicación o escuchar con atención la voz de los empresarios para validar la crisis que enfrenta la gerencia en nuestras sociedades: dificultades para superar las condiciones adversas que impiden el logro de los resultados esperados de su gestión, los conflictos entre gerentes, la distribución del poder, las tensiones que existen entre los grupos de interés dentro de las instituciones: sindicatos, gobierno, accionistas; y la noción de que los gerentes son percibidos como mercenarios que se alquilan con el propósito de lucrarse tanto como sea posible durante el tiempo que tengan

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disponible6. En palabras de Drucker: “La gerencia como una profesión no tiene relevancia social, la disciplina ha perdido su conexión con los valores humanos” (Maciariello & Linkletter, 2012, p. 106) Drucker dedicaría su obra a describir cómo debe entenderse la gerencia como función social y, en especial, cómo debería ser educado y entrenado un gerente. Su propósito ha sido retomar la conexión de la gerencia con los valores humanos y el mejor impacto social que de su ejercicio sea posible generarse.

Estructura del capítulo En este capítulo se establece el concepto de gerencia a la luz de Drucker, se presentan los argumentos que utiliza para presentar la gerencia como un arte liberal, así como los principios y las herramientas que deben utilizarse en el ejercicio de la gerencia. Finalmente, se muestran los retos más significativos que la gerencia contemporánea enfrenta en la actualidad. El capítulo termina con la descripción de la problemática que evita un mejor desempeño de la gerencia, el planteamiento de la hipótesis que explica por qué se da esa problemática y finalmente con la descripción general de la solución que Goldratt plantea como elemento de conexión con el próximo capítulo. 6

En su libro From higher aims to hired hands (De objetivos exigentes a mano de obra contratada), Rakesh Khurana sostiene que el énfasis en la maximización del valor de los grupos de interés tomada como medida única del éxito organizacional ha degradado a los administradores profesionales a nada más que “jornaleros”. Sin más responsabilidades que nos sean con ellos mismos, estos mercenarios no tienen ningún sentido de responsabilidad moral, social o ética con la sociedad o con las organizaciones que los emplean” (Maciariello & Linkletter, 2012)

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El concepto de gerencia de Peter Drucker Para Peter Drucker la gerencia puede ser la innovación más importante que ha alcanzado el ser humano del siglo XX. Esta nueva función social ha tenido una influencia directa sobre las nuevas generaciones de profesionales. Sin embargo, al igual que ocurre con muchos otros conceptos de uso regular, la gerencia no es un término fácil de definir. En sus años de desarrollo ha acumulado diferentes usos y significados. El término gerencia –management– es de origen americano. Su uso empieza a ser problemático cuando la palabra gerencia puede utilizarse para referirse a varios aspectos concretos de la realidad. Por ejemplo, se refiere tanto a la función como a la persona que lo ejecuta. Representa una posición social y un grado de autoridad, pero también representa una disciplina y un campo de estudio. Se encuentra que comúnmente el término gerente se ubica en las empresas y los negocios y no en instituciones como las universidades, el ejército, los hospitales o los gobiernos. Para ese tipo de instituciones es frecuente encontrar que la responsabilidad gerencial recae sobre otro tipo de profesionales como los administradores.

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Drucker señala a Frederic Winsolw Taylor7 como el primero que popularizaría el uso de la palabra gerencia. Cuando él la utilizaba lo hacía en referencia a lo que había denominado formalmente “estudio del trabajo” o “estudio de la actividad”. Hoy

en

día

este

campo

lo

conocemos

como

“ingeniería

industrial”.

Simultáneamente, cuando Taylor se refería lo que hoy en día consideramos como gerencia, o como gerentes, hacía referencia a los dueños y a sus representantes. La gerencia considerada como función independiente, como trabajo específico, como disciplina o área de estudio aparece luego de la Segunda Guerra Mundial; a partir de entonces se desarrolló de manera significativa. Durante el siglo XX las sociedades evolucionaron a “sociedades de conocimiento”, a “sociedades basadas en instituciones” y a “sociedades de redes”. En ese contexto aparecieron y se desarrollaron nuevas actividades sociales relevantes, todas ellas desempeñadas dentro de las instituciones. A su vez, las instituciones pasaron a ser lideradas y guiadas por una de esas nuevas actividades sociales, la gerencia. Los gerentes son necesarios para toda institución, esto es cierto independientemente del tamaño. La gerencia es la función que mantiene unidos los componentes de la institución y los hace productivos.

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Frederic Winsolw Taylor (1856 – 1915) - Ingeniero Mecánico y Economista estadounidense, promotor de la organización científica del trabajo. Es considerado el padre de la administración científica del trabajo a partir del desarrollo de la estandarización de las actividades de producción.

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Muchas compañías han empezado pequeñas y manejadas por una sola persona. A medida que crecen, las organizaciones se hacen más complejas en su manejo: más transacciones, más decisiones, más variables por considerar en la toma de decisiones, en general, más riesgo. “En este momento los ‘propietarios’ no están liderando ‘su’ negocio, así sean propietarios únicos. Están a cargo de una empresa de negocio”. (Drucker, 2008, p. 22) Para Drucker hay un momento en el desarrollo de las empresas, cuando dejan de ser un negocio y pasan a ser una organización, en donde, para poder continuar se necesita adoptar una nueva estructura, principios de funcionamiento diferentes, diferentes comportamientos y diferente forma de trabajar. La empresa necesita gerentes y gerencia. “El cambio de un negocio que puede ser liderado por el propietario-empresario, con el apoyo de sus ‘ayudantes’ a un negocio que requiere de gerencia es un cambio radical. Requiere de la aplicación a la empresa de conceptos básicos, principios básicos y una visión individual” (Drucker, 2008, p. 2)

¿Cómo identificar que ha llegado el momento en que un negocio necesita gerencia? La señal más importante que determina la necesidad de la gerencia en una institución aparece cuando la capacidad de trabajo del dueño es superada por el grado de complejidad que implica su manejo. La gerencia se necesita cuando toda una variedad de tareas tienen que ejecutarse en cooperación, sincronización y en comunicación entre las partes de la organización. 27

Tómese por ejemplo el caso de un laboratorio de investigación en el que trabajan 25 científicos procedentes de diferentes disciplinas. Sin un gerente los procesos se salen de control. O el caso de un grupo de consultores especializados en disciplinas diferentes. Sin una guía gerencial, ¿cómo lograr el acuerdo sobre la dirección estratégica de la organización?, ¿cómo lograr el acuerdo con respecto a los planes por seguir?, o ¿cómo asegurar la velocidad en la ejecución de los planes? Todos estos son interrogantes esenciales en el desarrollo de cualquier institución para los cuales se necesita desarrollar una respuesta. Lo que sucede en algunas instituciones que están en la transición hacia convertirse en organizaciones robustas es que el “jefe” determina todo lo que debe hacerse. Drucker afirma que esta situación no es sostenible. “En este momento el producto puede ser excelente, las personas hábiles y dedicadas. El jefe puede ser –y generalmente es– una persona con una gran habilidad y poder. Sin embargo, la empresa empezará a estar a la deriva, a estancarse y su desempeño a deteriorarse, a menos que se adopte el “esqueleto” de los gerentes y a la estructura de la gerencia” (Drucker, 2008, p. 3) Drucker afirma que sin instituciones no hay gerentes y sin gerentes solo habría un tumulto de personas y no una institución. La institución es un órgano de la sociedad y existe con el propósito de contribuir con un entregable que la sociedad, la economía o los individuos relacionados con su funcionamiento requieren. Como todo órgano, la institución es definida por la contribución que hace, y son sus gerentes quienes las habilitan para satisfacer esa expectativa.

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Evolución del concepto de gerencia Autoridad y poder Al inicio de la historia de la gerencia, el concepto de gerente se refería a alguien que es “responsable por el trabajo de otros”. Con esta definición la gerencia se distinguía como función específica y tomaba distancia de la relación a la que siempre era sujeta con el propietario. Se establece como un tipo específico de trabajo que en palabras de Drucker, “Podía ser analizado, estudiado y sistemáticamente mejorado” (Drucker, 2008, p. 4) Esta definición de gerencia estaba orientada a caracterizar la gerencia como la función de las organizaciones de mediados de siglo, grandes y nacientes, las cuales, estaban dedicadas a realizar tareas económicas relevantes de la sociedad. Sin embargo, esta definición no es satisfactoria. La definición no es satisfactoria por varias razones. En primer lugar, porque desde el principio se han encontrado personas dentro de la organización, en posiciones de alta responsabilidad, quienes claramente eran gerentes y sin embargo no ejercían la responsabilidad por el trabajo de otros, como el tesorero. El tesorero es la persona responsable por el suministro y el uso del dinero en el negocio. Puede tener otras personas a cargo y, por lo tanto, ser un gerente en el sentido que establece la definición. Sin embargo, claramente, es el tesorero quien por cuenta propia realiza la mayor parte de sus funciones. El tesorero es más “un individuo que contribuye” que alguien que es responsable por el trabajo de otros. 29

La segunda razón por la cual Drucker argumenta que la definición propuesta inicialmente para la gerencia no es pertinente tiene que ver con que se enfoca más en las herramientas requeridas para ejecutar la tarea que en la tarea en sí misma. Por ejemplo, señala Drucker, la persona a cargo de la investigación de mercado en una compañía puede tener un grupo de personas a cargo y por lo tanto responder a la definición convencional de gerente. Pero en realidad, para efectos de los requerimientos de su trabajo y de la contribución que se espera de su parte no tiene importancia la cantidad de personas a cargo. Incluso la misma contribución, en términos de la investigación o de los análisis de mercado, puede realizarse por una persona a quien nadie le reporta. En palabras de Drucker “La definición tradicional de gerencia es responsable de que el colaborador profesional individual represente un problema dentro de la estructura organizacional y para sí mismo. Su título, su remuneración, su función y sus oportunidades son confusas, ambiguas y una causa de insatisfacción y fricción” (Drucker, 2008, p. 5)

Responsabilidad, sincronización y contribución Para Drucker la definición de gerencia debe poner su énfasis en la responsabilidad y contribución en lugar del poder y la autoridad. Una tercera razón que presenta Drucker para rechazar la definición tradicional de gerencia –entendida como la responsabilidad sobre el trabajo de

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otros– es que ésta ignora un tipo de relación fundamental que se debe dar entre los gerentes de cualquier institución. Entre gerentes debería circular información clave del negocio de tal manera que sea posible tomar decisiones inteligentes y oportunas que permitan el buen desempeño de la organización. Esta relación crítica que debe existir se produce entre pares que no mantienen una relación de autoridad entre ellos. Por ejemplo, el gerente de ventas debería trabajar en sintonía tanto con el gerente de producción como con el gerente de la cadena de suministro. Esta relación permite que la organización pueda reaccionar más efectivamente a las exigencias del mercado. En palabras de Drucker, “La mayoría de decisiones que estas personas tienen que tomar diariamente, son decisiones que afectan a sus “pares” y no solo a sus subordinados. En otras palabras, integrarse es importante porque las personas trabajan en organizaciones, con otras personas y no solo con subordinados” (Drucker, 2008, p. 6) Drucker considera que un criterio fundamental para identificar aquellas personas que tienen responsabilidades gerenciales no tiene que ver con cuánta gente lidera, sino que tiene que ver con la responsabilidad que asume y la contribución que realiza.

Definición de gerencia: una práctica no una ciencia Para Drucker la gerencia es la práctica que se ejerce en las instituciones sociales a través de la cual se lidera, se dirige y se toman decisiones 31

determinantes para el funcionamiento actual y futuro de la organización. La tarea más importante, desde el nacimiento de la gerencia no ha cambiado: lograr que la gente realice un trabajo mancomunado a través de metas y valores comunes, una estructura adecuada, la capacitación y las oportunidades de desarrollo necesarias para trabajar y responder efectivamente al cambio. Para poder ofrecer la dirección, la gerencia piensa en función de la misión que tiene la organización, define los objetivos que deben alcanzarse para moverse en esa dirección y organiza los recursos de tal forma que sea posible lograr los resultados y la contribución social que se espera de la institución. En la ejecución de estas funciones esenciales, los gerentes enfrentan diferentes tipos de retos: Organizar el trabajo para asegurar la productividad, liderar a sus colaboradores asegurando la productividad y el logro de resultados relevantes; y, finalmente, asumir la responsabilidad por el impacto social asociado al funcionamiento de la institución. Por ejemplo, la efectividad y el desempeño, los logros y la satisfacción, el crecimiento y desarrollo que alcancen los empleados de una institución dependen significativamente de la manera cómo opere la gerencia de las organizaciones para las que trabajan. Drucker sostiene que la actividad gerencial puede ser clasificada y analizada sistemáticamente.

En

ese

sentido

reconoce

características

profesionales

distintivas y un aspecto científico en ella. Esta noción permite asegurar que para los gerentes es posible aprender acerca de cómo mejorar su desempeño. Esto es 32

válido en todas aquellas áreas y niveles de la organización en las que participa. Para Drucker, la mejora se logra como consecuencia del estudio de principios, la adquisición de conocimiento y el análisis riguroso y continuo del desempeño en todas las áreas de trabajo. Nada contribuye más al desarrollo de las habilidades y la efectividad de un gerente. La gerencia no solo es un asunto de experiencia, de dones naturales, corazonadas o intuición. Sus elementos, así como sus condiciones necesarias y requerimientos pueden ser analizados, organizados sistemáticamente y lo más importante, aprendidos por cualquier persona con un nivel de inteligencia normal. Sin embargo, Drucker defiende la posición de que la gerencia no debe profesionalizarse. A pesar de que su práctica puede dividirse, clasificarse y analizarse para mejorarse, la gerencia debe mantenerse al margen de la profesionalización o de lo que denomina “la camisa de fuerza de la ciencia”. Tanto la profesionalización como la inclusión de la gerencia en el marco de la ciencia, conllevaría a limitar el acceso a su práctica solo para aquellas personas educadas con cierto grado académico especial. Se monopolizaría el acceso a la disciplina, limitándose solo a aquellos profesionales con cierto grado reconocido de educación. En otras palabras, “el final sería el reemplazo de los gerentes por burócratas” (Drucker, 2009, p. 11) El efecto más negativo es el deterioro de la capacidad de innovación, el espíritu empresarial y la creatividad en las instituciones.

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No obstante, Drucker también reconoce que si bien se encuentra convencido del riesgo de profesionalizar la gerencia, también es cierto que el entendimiento de lo que significa la disciplina es nuevo y está en expansión. Cualquier conclusión podría ser prematura. De la gerencia se sabe que no está confinada a un solo país o a una sola cultura. Los gerentes enfrentan los mismos retos independientemente del lugar en que se encuentren. Hay diferencias en la manera como se hacen las cosas. La diferencia existe porque las acciones elegidas sí están significativamente influenciadas por las características y las costumbre de cada sitio. La gerencia es una función social que está ubicada dentro de una tradición de valores, determinadas creencias y sistemas políticos, gubernamentales y sociales. Por esta razón la gerencia está condicionada por la cultura. Debido a la influencia que la gerencia ejerce en el comportamiento de las personas que trabajan en la institución, se proyecta como un elemento que fortalece la tradición cultural. En consecuencia, "como la gerencia es un cuerpo organizado de conocimiento y como tal, aplicable en cualquier parte, también es cultura. No es ciencia libre-de-valores" (Drucker, 2009, p. 12) En la práctica, la prueba definitiva para el gerente es contra los resultados obtenidos en el tiempo de su gestión. El logro de los resultados pre-establecidos está por encima incluso de la cantidad o variedad de conocimiento que se tenga acumulado. De hecho, lo que mantiene el gerente en su posición y le ofrece más y mejores oportunidades para continuar su desarrollo, son los resultados que lo 34

acompañen. Para lograr resultados, los gerentes practican la gerencia. Para practicar la gerencia Drucker identifica unas habilidades particulares que pertenecen a la disciplina. Por ejemplo, la comunicación, la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre y la planeación estratégica.

La gerencia, práctica equivalente a un arte liberal Una de las tesis esenciales de Drucker señala que la gerencia es un arte liberal. Drucker señala un vínculo entre la tradición de las artes liberales que fueron heredadas de los griegos y romanos con la operación pragmática y cotidiana de una organización. Las artes liberales se referían a "aquella habilidad u oficio practicado por un ciudadano libre con el tiempo y con los medios para estudiar” (Maciariello & Linkletter, 2012, p. 15). La educación en artes liberales implicaba la formación de ciudadanos que posteriormente serían líderes de la sociedad. "Los ideales de una educación en artes liberales servían para inculcar las normas de conducta y de carácter; de conocimiento y dominio de un conjunto de contenidos; el respeto por los valores sociales y las normas, y el amor por el conocimiento y la verdad" (Maciariello & Linkletter, 2012, p. 15) Aunque no hubo un acuerdo entre los romanos y los griegos acerca del plan de estudios para las artes liberales, sí lograron identificar lo que se denominaría las siete artes liberales. Tres artes del lenguaje (gramática, retórica y lógica) y cuatro artes matemáticas (aritmética, geometría, música y astronomía). Cicerón y 35

Quintiliano declararon que el objetivo de las artes liberales consistía en formar ciudadanos que pudieran liderar la sociedad. El estudio tenía la intención de forjar el carácter moral e inculcar valores sociales que eran solo para la elite, para aquellos hombres con estatus y tiempo. El fomento y el mantenimiento de los valores culturales son los aspectos que permiten construir una conexión entre las artes liberales con la gerencia. Históricamente, la formación en artes liberales perseguía lograr una alta calidad moral en las personas que las aprendían. Al señalar la gerencia como un arte liberal, implica que a través de ella se debe incluir el desarrollo de códigos de conducta compartidos dentro de la organización. Drucker estaba convencido de que la educación requerida para los gerentes debería estar asociada al tipo de educación requerido para formar en las artes liberales. Desde su perspectiva la gerencia requería un profundo conocimiento de las humanidades. En la medida en que la preparación de los gerentes esté basada en la perspectiva que ofrecen las artes liberales, la sociedad tendrá que ampliar la capacidad de sus habitantes para asumir “su responsabilidad ejecutiva de manera moral y socialmente constructiva” (Maciariello & Linkletter, 2012, p. 31) Drucker señala como su principal contribución a la disciplina, haber enfocado la gerencia en la gente y el poder, en valores, estructura, constitución y en especial en hacerla responsable por los efectos de sus acciones en la sociedad como un todo. Son esas características las que precisamente hacen de la gerencia un arte liberal. Al respecto Drucker afirma, "La gerencia es de por si un 36

arte liberal. Tiene que ser. No puede ser solamente un techné (técnica o habilidad). No puede referirse únicamente a resultados y rendimiento" (Maciariello & Linkletter, 2012, p. 35) En resumen, el punto de vista de la gerencia planteado por Drucker la ubica en la tradición de las artes liberales. Tradición que está basada en la educación y la adquisición de conocimiento. Una forma de desarrollo personal que requiere una extensa formación en humanidades, ciencias, matemáticas y arte. Aunque la meta de la educación puede variar, por lo general mantiene el interés en inculcar valores, desarrollar el carácter, formar ciudadanos buenos e íntegros y mejorar habilidades como el pensamiento crítico y el análisis. La gerencia como arte liberal es, en parte, un ejercicio de filosofía moral, específicamente ética de la virtud. En lugar de prescribir un conjunto de reglas, la gerencia se centra en el desarrollo de la persona como un todo, busca habilitar a las personas desde su intelecto y carácter para pensar y decidir acerca de los dilemas morales a los que sean expuestos. La gerencia como arte liberal permite que aquellos que lleguen al poder y tengan la autoridad en las organizaciones lo hagan con fundamento, valores, ética y carácter. El plan de estudio y el proceso de formación de gerentes visualizado por Drucker debe entregar sabiduría y gobernarse por temas relacionados con la moral. Sin embargo, también se reconoce que la gerencia como arte liberal es un caso especial que involucra también la práctica, el ejercicio y el uso pragmático del conocimiento en la realidad. Sin resultados no hay gerencia. Por lo tanto, "la 37

gerencia como arte liberal consiste en aplicar la sabiduría y las enseñanzas morales de las artes liberales a las preguntas cotidianas sobre trabajo, educación y sociedad" (Maciariello & Linkletter, 2012, p. 36) Una tesis fundamental derivada de considerar la gerencia como un arte liberal es que ella implica, en esencia, la síntesis de muchas disciplinas, incluida la teología, la ciencia política, la sociología, la economía, la filosofía, la teoría de la administración, la psicología e. incluso, lo que Drucker llamó ecología social. De esta tesis se deriva directamente que aquella persona que desea ser buen gerente debe asegurarse de acumular conocimiento acerca de estos tipos de saberes. Derivado de la observación y el análisis de la práctica de la gerencia, Drucker formuló unos principios que permiten guiar su ejercicio, como arte liberal, en la práctica del día a día en las organizaciones. Estas ideas permiten que el gerente identifique la dirección que debe tomar el ejercicio de su disciplina y se enfoque en la forma de prepararse para la ejecución.

Siete principios para guiar la práctica de la gerencia La gerencia para Drucker es una práctica que se debe ejecutar orientada por 7 principios: El primer principio señala que la gerencia se trata de seres humanos. La tarea del gerente consiste en lograr que la gente sea capaz de realizar un trabajo mancomunado. Hacer que sus fortalezas sean efectivas y sus debilidades irrelevantes. Al final, de esto se tratan las organizaciones y de facilitar esta tarea 38

toma relevancia la gerencia. Hoy en día prácticamente todos aquellos que han tenido acceso a algún tipo de formación se emplean en alguna institución que es liderada por gerentes. Por lo tanto, hay una alta dependencia de ellos. Del tipo de gerencia que tenga la organización en la que se trabaja, depende en gran medida, las posibilidades que se tienen para contribuir a la sociedad y para desarrollarse en el tiempo. El segundo principio señala que debido a que la gerencia se ocupa de integrar a las personas en una iniciativa común, se encuentra profundamente incrustada en la cultura. Si bien la tarea de los gerentes es la misma, independientemente del lugar en el que se encuentren, cómo lo hacen puede ser diferente. Por lo tanto, uno de los retos básicos que enfrentan los gerentes consiste en encontrar e identificar aquellos aspectos de la tradición, de la historia y de la cultura que pueden utilizarse como elementos en favor de la gerencia. El tercer principio considera que cada organización requiere el compromiso sobre metas y valores comunes. Sin ese compromiso, no hay empresa. La organización debe tener objetivos unificados, simples y claros. A su vez, la misión de la organización debe ser los suficientemente ambiciosa y los suficientemente clara como para ofrecer una visión común. Las metas asociadas a la visión también

deben

ser

claras,

públicas

y

constantemente

reafirmadas.

El

establecimiento de estas definiciones, metas y objetivos es la primera responsabilidad del gerente.

39

El cuarto principio establece que toda organización es una institución de enseñanza y aprendizaje. La gerencia debe facilitar que cada miembro de la organización crezca y se desarrolle de acuerdo con las necesidades y las oportunidades que el cambio constante exige. El quinto principio sostiene que cada institución está compuesta por personas con diferentes habilidades y conocimientos que realizan diferentes tipos de tareas. La organización debe construirse basada en la comunicación y en la responsabilidad individual. “Todos deben pensar acerca de lo que deben entregar a los demás – y asegurarse que los demás lo entienden. Todos deben pensar en lo que necesitan de los demás – y asegurarse de que los demás saben lo que se espera de ellos” (Drucker, 2008, p. 24) El sexto principio tiene que ver con el establecimiento de los indicadores de gestión: Ni el volumen de producción ni la utilidad son medidores adecuados del desempeño de la gerencia o de la empresa. Penetración de Mercado, innovación, productividad, desarrollo del personal, calidad, resultados financieros – todos estos son cruciales para el desempeño y la supervivencia de la organización. Desde la gerencia se debe plantear la medición del desempeño y su mejoramiento continuo. El séptimo y último principio señala que el resultado de la organización se reconoce solo desde fuera de ella. El resultado de un negocio es satisfacer a sus clientes. El resultado de un hospital es un paciente sano. Dentro de la empresa solo existen costos. 40

Una de las tesis fundamentales de Drucker sostiene que aquel gerente que entiende estos principios y se autogestiona de acuerdo con ellos será un gerente consumado. En su definición de gerencia, Drucker también describe las dimensiones de las tareas más relevantes que caracterizan la actividad gerencial en una institución:

Las dimensiones de la gerencia Existen tres tareas esenciales que los gerentes deben ejecutar para ejercer su labor de acuerdo con los principios definidos. Al ejecutar estas tareas la institución a su cargo se estaría moviendo hacia la contribución que se espera de ella: •

Establecer el propósito específico de la institución y su misión. Sea un negocio, un hospital o una universidad.



Hacer que el trabajo sea productivo y el trabajador efectivo.



Gestionar el impacto y la responsabilidad social

Misión Toda organización existe para un propósito y una misión específica. Tiene una función social concreta. En el caso de los negocios es el desempeño económico. No todas las instituciones persiguen un objetivo económico. Las 41

empresas sin ánimo de lucro deben hacer explícito el objetivo que buscan satisfacer en su misión. En el caso de los negocios con ánimo de lucro, la gerencia debe considerar el impacto en los resultados económicos de toda acción que se emprende o decisión que se toma. La gerencia de un negocio ha fallado si no genera resultados económicos. Ha fallado si no provee los productos o servicios que el mercado desea a un precio razonable que el cliente está dispuesto a pagar. Esta situación es válida independientemente de las condiciones políticas, económicas o sociales en las que se encuentre la empresa.

Trabajo productivo La segunda tarea de la gerencia es hacer el trabajo productivo y al trabajador efectivo. Toda institución cuenta con un solo tipo de recurso: Personas. Se alcanza el éxito al hacer al recurso humano productivo. Al mismo tiempo hay que considerar que es a través de las instituciones que las personas encuentran sus medios para subsistir, acceso a posiciones sociales a los logros y a la satisfacción personal. Lograr que el trabajador sea productivo es un indicador más y más importante para la evaluación de la gerencia en las organizaciones. Esta tarea implica para el gerente, diferentes áreas de conocimiento “Hacer que el trabajador alcance logros implica considerar al ser humano como un organismo con particularidades fisiológicas y sicológicas, habilidades, limitaciones y un modo de operación distintivo” (Drucker, 2001, p. 16) 42

Responsabilidad social La tercera tarea de la gerencia tiene que ver con la gestión del impacto social y la responsabilidad social asociada al funcionamiento de la empresa. La regla de esta tarea, en palabras de Drucker es: “Ser responsable por el impacto que se causa, independientemente de que hay sido a propósito o no”. El trabajo del gerente en este aspecto consiste en identificar y anticipar los impactos potenciales de las acciones. El objetivo debe ser eliminar o minimizar todos aquellos efectos en la comunidad que no estén alineados al propósito y a la misión de la institución. Drucker complementa su perspectiva acerca de la práctica de la gerencia formulando una serie de habilidades que toda persona que aspire a desempeñarse en ese oficio debe considerar. Considerar significa que si bien no se espera que todo gerente domine a fondo cada uno de ellas, si se espera que conozca su esencia, para qué sirven y, sobre todo, en qué momento pueden ser utilizadas en beneficio de la efectividad del trabajo del gerente.

Habilidades críticas en el ejercicio de la gerencia Debido a que la gerencia es un trabajo práctico específico en la institución, realizarlo implica ciertas habilidades. Drucker identifica un grupo de seis habilidades básicas. •

Toma de decisiones efectivas 43



Elección acertada de los colaboradores



Comunicación al interior de la organización



Uso apropiado de controles e indicadores



Diseño y seguimiento de planes y presupuestos



Uso apropiado de conceptos y herramientas relacionados con la tecnología

de la información. A continuación se presentan los aspectos esenciales en cada uno de estos frentes.

Toma de decisiones efectivas Si algo caracteriza a los gerentes es que tienen que tomar decisiones. En lo que tiene que ver con la toma de decisiones, Drucker señala que lo importante en el ejercicio de la actividad gerencial, no es tomar muchas decisiones, por el contrario, consiste en tomar aquellas pocas decisiones que hacen la diferencia. Al describir lo que caracteriza el actuar de un gerente que es buen tomador de decisiones, Drucker enfatiza en que este sabe qué decisiones tomar, cuando tomarlas y lo más importante de todo, sobre qué problemas aplicarlas. Las decisiones deben tomarse sobre el problema correcto. Esta noción implica que para tomar buenas decisiones es necesario saber definir los problemas. Para Drucker es claro que los buenos tomadores de decisiones saben cómo definir problemas y también son conscientes de que ante los problemas es necesario hacer compromisos. Ante el problema, los buenos 44

tomadores de decisiones aprender a identificar cuál es un buen compromiso y cuál no. La decisión está estrechamente relacionada con la acción. Un buen tomador de decisiones sabe que la decisión no termina cuando se determina la implementación. Las cosas no pueden quedar a medias, la decisión implica la ejecución. Generalmente la ejecución tiene que ver con la acción de otras personas. Por esta razón el gerente que decide debe considerar las habilidades, aptitudes y el entendimiento de los demás. Finalmente, la decisión implica algún grado de incertidumbre. Una decisión causa el movimiento de un estado "A" a un estado "B". De un estado actual a un estado deseado. La decisión desencadena acciones que permiten el cambio. Cambio que generalmente implica algún grado de riesgo. Los buenos tomadores de decisiones aplican algún proceso para decidir y para actuar sobre la realidad. Ese proceso debe reducir el riesgo al aplicar las acciones que llevan a la institución del presente al futuro deseado. Drucker también señala que los buenos tomadores de decisiones saben que la toma de decisiones tiene su propio proceso, pasos y elementos. Esta noción permite reducir significativamente el riesgo que implica la toma de la decisión. Los pasos y lo elementos del proceso para la toma de decisión son: Determinar cuándo es necesario tomar una decisión. Tomar decisiones sobre aspectos que no son realmente necesarios o relevantes representa una pérdida de 45

tiempo y recursos. Cuando quienes deben tomar las decisiones fallan en distinguir entre las decisiones que son necesarias y las que no lo son, toda la organización empieza a perder enfoque y efectividad. Clasificar el problema. Drucker califica los problemas en cuatro tipos básicos: Eventos genéricos que son comunes dentro de las organizaciones y en la industria en general, eventos genéricos que son únicos para la organización y no son comunes en la industria, eventos realmente únicos y eventos que parecen ser únicos pero que realmente son la primera aparición de un nuevo problema genérico. Todos excepto el evento realmente único necesitan una solución genérica. Los problemas genéricos se resuelven con procedimientos y principios estándar. Los eventos únicos requieren soluciones únicas y deben ser atacados individualmente. Definir el problema. Este es el elemento más importante en el proceso de la toma de decisiones y generalmente es el paso en que menos atención invierten los gerentes. Generalmente, se enfocan en curar el síntoma en lugar de enfocarse en curar la enfermedad. Nada puede ser más nocivo que aplicar la solución correcta al problema equivocado. Es un hecho casi garantizado que lo parece un problema, realmente no lo es. Drucker identifica al menos tres preguntas que normalmente utilizan los tomadores de decisión efectivos cuando están definiendo el problema: ¿De qué se trata esto? ¿qué es lo realmente pertinente en esta situación? Y ¿qué es lo clave en esta situación? El problema debe considerarse desde todos los ángulos para asegurar que se comprende.

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Decidir lo que es correcto. Quienes deben tomar decisiones saben que los compromisos son necesarios. Hay compromisos aceptables e inaceptables. Drucker define los compromisos aceptables bajo el proverbio: “Medio pan es mejor que ninguno” (Drucker, 2008, p. 300). Todo tomador de decisión es diferente, pero cada uno puede asumir compromisos aceptables. La manera de pensar para construir compromisos aceptables consiste en revisar la definición del problema e identificar las especificaciones de una decisión efectiva, preguntarse ¿qué es lo que debe proveer la decisión para resolver la definición del problema? Luego se deben pensar todos aquellos compromisos que son eventualmente aceptables. En ese momento ya está listo para el siguiente paso. Lograr que los demás compren la solución. A menos que la organización no haya comprado la solución, esta será inefectiva. Solo será una buena intención. El secreto de la persuasión reside en la participación de los involucrados desde el inicio del proceso de la toma de decisión. La venta de toda decisión debe incluir la participación, la discusión, la tensión y la elección acerca del mejor compromiso admisible para la situación. Construir el plan de acción. Una decisión implica un compromiso con la acción. Hasta que lo que se espera suceda, no se ha terminado con la decisión. Debido a que generalmente quien aplica las acciones es diferente a quien toma la decisión, es necesario traducirla en un plan que asigne en detalle la tarea, la responsabilidad sobre la ejecución de la tarea y un tiempo máximo para entregarla. Esta es una condición necesaria dentro del proceso de la toma de decisión. El plan aterriza la decisión en entregables concretos con responsables 47

directos. Es el puente que lleva la decisión a la práctica. Convertir la decisión en acción requiere resolver preguntas como: ¿Quién tiene que conocer la decisión?, ¿qué acción debe emprenderse?, ¿quién la va a emprender? y ¿cómo debe ser la acción para asegurar que quien la emprenda la pueda ejecutar? Evaluar la decisión contra los resultados alcanzados. Los resultados de una decisión relevante aparecen en el futuro. Algunas veces meses o incluso años. Por lo tanto, para mantener las expectativas de la iniciativa, el proceso de toma de decisiones debe incluir un mecanismo de reporte, de seguimiento que mantenga la comparación entre las expectativas y los resultados reales que se van alcanzando en la ejecución. Debe ser parte del proceso el seguimiento y la retroalimentación de la iniciativa. Estos elementos son abstracciones que deben complementar las evidencias que se generan desde los eventos concretos en el piso de la implementación. Estos elementos están a disposición de los gerentes para poder reducir la incertidumbre asociado a las decisiones que continuamente se ven en la presión de considerar en el ejercicio de la gerencia. La toma de decisiones es solo una de las tareas del gerente. Sin embargo, tomar las decisiones importantes es su tarea más relevante. Un gerente efectivo adopta un proceso que lo habilite y lo guíe para pensar acerca de la decisión que debe tomar. El proceso puede tener elementos concretos y una secuencia específica de pasos. A pesar de que estas herramientas ayudan, el proceso no es mecánico. Siempre está inmerso en el riesgo y no siempre existe ni se produce la 48

“respuesta correcta”. Drucker describe la toma de decisiones como un ejercicio de coraje y responsabilidad.

Elección acertada de los colaboradores En el modelo de Ducker, la decisión más importante en la práctica de la gerencia, es la elección de los colaboradores que acompañan al gerente en su trabajo. Esto implica la dotación del personal para las diferentes áreas, ubicar las personas correctas en los diferentes puestos de trabajo, asignar las tareas a las personas correctas, promover a las personas correctas a los sitios correctos y dejar ir a los que se deben ir. No importa cuánto cuidado se tenga al contratar personal, si quien entra a ser parte de la estructura se ubica mal dentro de la organización, por ejemplo, en un trabajo que no sea apropiado; la institución no va a funcionar como se espera. De igual manera, no importa qué tanto esfuerzo se ponga en el desarrollo de la estrategia de la organización, si las personas no son las correctas para desempeñarse en cada función que el sistema necesita, entonces el funcionamiento siempre tendrá vacíos. Drucker presenta cinco pasos en el proceso de toma de decisión relacionado con la elección de los colaboradores: 1. Revisar detalladamente la descripción del puesto de trabajo. Explorar la naturaleza de las tareas que se deben ejecutar ayuda a entender qué tipo de

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personas se necesita en su ejecución. Se entiende qué tipo de habilidades y fortalezas son necesarias en ese punto de la estructura de la institución. 2. Buscar a varios candidatos que estén formalmente calificados. 3. Estudiar cuidadosamente el registro de los resultados que acompañan a cada uno de los candidatos. De esa manera es posible identificar quien ha desempeñado mejor el tipo de tareas que son requeridas. Se validan las fortalezas de cada candidato en comparación con los requerimientos identificados. 4. Discutir acerca de las impresiones que los candidatos han generado en otras personas clave dentro de la organización. El juicio de una sola persona no es suficiente. Conocer opiniones adicionales permite mirar la realidad desde diferentes perspectivas y por lo tanto tener más elementos de juicio. 5. Una vez se toma la decisión, es necesario que el elegido entienda precisamente la tarea que tiene encomendada. La mejor manera de lograr este entendimiento es que durante los primeros meses el funcionario se enfoque en comprender lo que tiene que hacer y posteriormente lo escriba tan claro como pueda. Este ejercicio va a permitir que el gerente examine el grado de comprensión que se ha alcanzado y en caso que sea necesario, ajustar el entendimiento. Además de los pasos del proceso, Drucker define algunas reglas básicas que deben regir la ejecución de esta tarea gerencial. En primer lugar, el gerente debe aceptar la responsabilidad de toda decisión asociada a la contratación de personal. En segundo lugar, el gerente debe comportarse bajo la premisa que 50

quien no entregue lo que se espera de su actividad debe salir de ese puesto en la organización. Mantener un funcionario que no entrega es frustrante para todos los demás. Siempre existe la alternativa de encontrar otras tareas donde probar las habilidades. La tercera regla es que la responsabilidad de encontrar la persona correcta para cada función pertenece al gerente. La cuarta regla establece que las personas que entran nuevas a la organización deben ser ubicadas preferiblemente en posiciones existentes, donde las expectativas están claras y donde pueden, en caso de ser necesario, recibir ayuda de otros.

Comunicación en la organización La comunicación es otro concepto central asociado al ejercicio de la gerencia. Prácticamente desde sus inicios, la comunicación en la institución ha sido un tema analizado. Recientemente sicólogos, expertos en relaciones humanas, sociólogos y los mismos gerentes se han dedicado a entender cómo mejorar la comunicación dentro de las organizaciones. Drucker señala al Fedón de Platón como el primer tratado existente de la retórica. “Sócrates señala que uno tiene que hablarle a la gente en términos de su propia experiencia” (Drucker, 2008, p. 317). Uno solo se puede comunicar en términos del lenguaje de quien recibe la información. Y la información debe ser expresada en términos de la experiencia. Por estas razones Drucker plantea que en lo que se refiere a la comunicación, la primera pregunta que debe plantearse el

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gerente es ¿se encuentra este mensaje dentro del rango de percepción del receptor? ¿Puede recibirlo? Drucker reconoce que la mente humana trata de ajustar impresiones y estímulos en relación con las expectativas que la persona sostiene. Se resiste a cualquier intento de “hacer cambiar de opinión”, entendido como percibir algo que no esperaba o no percibir lo que esperaba. Por lo tanto, para poder comunicarse el gerente debe saber qué es lo que el receptor espera ver y oír. Luego es posible alinear el mensaje de acuerdo con sus expectativas. Una comunicación poderosa es la que se ajusta a las aspiraciones, valores y propósitos del receptor. De lo contrario, en el mejor de los casos, es como si no se hubiera recibido ningún mensaje. La gerencia por objetivos es un prerrequisito para la comunicación efectiva con los colaboradores. Lo primero que se hace es lograr el consenso con respecto a los resultados que se esperan del trabajo en un horizonte de tiempo. Para tal fin el gerente encomienda a su colaborador que le proponga, de acuerdo con las directrices generales, lo que espera que se puede lograr de su parte, la contribución que puede hacer a la institución. Luego juntos revisan y alinean las expectativas. Se tiene un objetivo ambicioso y alcanzable a la luz de ambas partes. Luego se acompañan en el proceso ejecución. La comunicación más efectiva se da entre miembros de un equipo. Se produce entre nosotros; no entre “tu” y “yo”.

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Control, indicadores y gerentes Los indicadores pertenecen al mundo de los medios. El control pertenece al mundo de los fines. Los indicadores se enfocan en los eventos que ocurrieron en el pasado. El control se enfoca en las expectativas, en lo que debe ocurrir en el futuro. Los indicadores implican análisis concernientes a lo que ocurrió y a lo que está ocurriendo. El control tiene un carácter normativo y concierne a lo que debería ser. Como consecuencia del desarrollo de las habilidades técnicas, en especial la aplicación de la lógica y la matemática, así como la habilidad de los computadores para procesar grandes cantidades de datos, la capacidad para generar indicadores

en

las

instituciones

se

ha

desarrollado

significativamente.

Evidentemente, tener acceso a los indicadores no garantiza el control. En las empresas generalmente se encuentra una función que se encarga de producir los indicadores: el contralor. Sin embargo, muchos ejecutivos (incluyendo los mismos contralores) ven con desdén y escepticismo el hecho de que se pretenda usar esos indicadores para controlar el funcionamiento de la institución. A pesar de que esos indicadores tienen relevancia a la hora de entender cómo va la organización, no siempre son prácticos para lograr el control de la misma. Al respecto Drucker argumenta, si en las instituciones sociales tratan con seres humanos, los indicadores deben ser fuente de inspiración y motivación personal que cause el control. En lugar de pretender un sistema mecánico, el

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sistema de control en una situación humana-social debería estar fundamentado en la voluntad. Drucker también reconoce que el problema fundamental con esta noción no proviene de la complejidad que implica el concepto de voluntad. El problema radica en lo que Drucker denomina una segunda complejidad que está presente en las instituciones sociales, un segundo principio de incertidumbre: “En una situación social, es prácticamente imposible determinar de antemano las respuestas adecuadas para un determinado evento” (Drucker, 2008, p. 321) Con las máquinas es posible diseñar indicadores a partir de los cuales sea posible, por ejemplo, reducir la velocidad en caso que se incremente cierto valor de un indicador específico. Sin embargo, en el caso del reporte que presente que “las utilidades se están reduciendo”, no indica con algún grado de probabilidad que la respuesta deba ser “incremente los precios”. Lo mismo puede ocurrir con la señal “las ventas están cayendo”, no indica que la respuesta deba ser “reduzca precios”. En estos casos existen diversas posibilidades que no son identificables con anticipación. Por tales motivos, Drucker señala tres características fundamentales que deben satisfacer los indicadores cuando se aplican en instituciones sociales. En primer lugar Drucker sostiene que los indicadores aplicados en las instituciones sociales deben considerar que no es posible mantener la medición objetiva o neutral. “Los eventos en la situación social adquieren valor por el hecho de que están siendo señalados para ser medidos”. En los sistemas sociales es 54

común que aquello que se mide, repentinamente se cumple. La pregunta esencial que en este caso debe formular y responder el gerente es ¿qué se mide en nuestro sistema de control? En segundo lugar los indicadores deben estar orientados a generar resultados. Todas las instituciones existen con el propósito de contribuir con algo a la sociedad, a la economía y a los individuos que la conforman. Por lo tanto, los resultados existen solo por fuera de la institución, es decir, en la sociedad, la economía, en los clientes o en los individuos que la conforman. Es el cliente el que crea los resultados, la utilidad. Todo lo demás que existe dentro del negocio son costos. Los costos son el terreno de los gerentes, los resultados son empresariales. En la actualidad es posible medir la eficiencia, es decir, el esfuerzo. Sin embargo, de nada sirve ser el más eficiente si no hay un afuera que reconozca el valor que se genera. De nada sirve tener el departamento de diseño más eficiente, aquel que produce más diseños por hora hombre, cuando el nivel de asertividad sobre los requerimientos que tiene el cliente es cero. El área de los resultados, el afuera del sistema es un área de difícil acceso para los gerentes. Por alguna razón, los gerentes están en mayor o menor grado aislados de lo que ocurre afuera. Drucker afirma al respecto: “Por lo tanto, lo que las organizaciones de hoy necesitan son órganos de sentido sintéticos para leer el afuera. Si los indicadores modernos han de contribuir, debería ser, sobretodo, en este punto” (Drucker, Management, 2008, p. 323) 55

El tercer aspecto relacionado con los indicadores es que son necesarios tanto para los eventos que son medibles como para aquellos eventos que no son medibles. Las empresas generan efectos que no necesariamente son medibles. Por ejemplo, hay empresas que no tienen éxito atrayendo la gente correcta, o que no logran un ambiente de trabajo realmente apto para la productividad. Las instituciones sociales mantienen aspectos intangibles en su operación y su impacto en el desempeño de lo tangible generalmente es evidente. Por esta razón, Drucker afirma que los indicadores que no incluyen en sus análisis los supuestos que abarcan estos aspectos intangibles generan informaciones incompletas y desviaciones en los análisis. La solución consiste en lograr un balance entre lo medible y lo intangible que ha caracterizado la operación de la institución en un horizonte determinado de tiempo. La explicación que debe construir el gerente puede contener ambos aspectos relevantes de la realidad. Este último aspecto de las instituciones, el efecto que lo intangible causa sobre lo tangible pone de relieve la característica más relevante acerca del control en la organización: Las instituciones tienen que satisfacer las ambiciones y las necesidades de sus miembros y lo hacen de acuerdo con las capacidades de cada uno de ellos. Por lo tanto, para Drucker, el verdadero elemento de control en la organización es la motivación y las razones que tienen las personas para actuar.

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Las personas tienden a actuar en la medida en que van a ser premiados por sus acciones. Esa es la máxima expresión de los verdaderos valores de la organización y de su propósito y su función dentro de ella. Un sistema de medidores que ignore esta realidad, es decir, el hecho de que el verdadero control de la organización se produce desde el patrón de decisión y la motivación que tengan las personas, es un sistema de medidores que tiende a fracasar. Es decir, es un sistema que no va a lograr que las personas responsables por la ejecución, se comporten de la manera que el sistema necesita para poder entregar lo que de él se espera.

Diseño y seguimiento de planes y presupuestos Los presupuestos son la herramienta gerencial más común. Prácticamente en todas las instituciones, el presupuesto se utiliza como el documento que resume, en términos numéricos, los resultados que se esperan alcanzar durante un período de tiempo determinado. A pesar de que siempre existe la incertidumbre, los resultados escritos en el presupuesto, que han sido analizados y aceptados por los gerentes, se convierten en el compromiso asumido por ellos y representan la base para evaluar su desempeño. ¿Qué se va lograr? ¿cuánto se tiene que invertir? ¿cuánto se va a gastar? y ¿cuánto se espera ganar? son algunas de las preguntas comunes que el presupuesto resuelve.

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Debido al grado de detalle con el que se puede escribir un presupuesto, éste también permite hacer el seguimiento detallado a la ejecución de los compromisos adquiridos. A través de él se pueden comparar lo que se esperaba generar con lo que realmente se está generando o lo que se esperaba gastar con lo que realmente se está gastando. Quiere decir que a través del presupuesto se puede hacer el seguimiento que permite identificar qué variables críticas del negocio se están comportando de acuerdo con lo esperado y cuáles no, así como las acciones requeridas para corregir y ajustar el comportamiento en busca de los resultados esperados. A través del análisis en la ejecución del presupuesto el gerente puede priorizar para decidir dónde asignar los recursos clave, de tal manera que su utilización sea más efectiva en función del impacto que generar en el desempeño de la institución como un todo. A través del presupuesto, el gerente puede integrar la fuerza de trabajo con que cuenta la institución. En especial, el gerente general puede utilizar esta herramienta para entregar la responsabilidad sobre cada una de las demás funciones gerenciales con que cuente la organización. El presupuesto permite que los gerentes logren una visión de conjunto y simultáneamente permite entrar a los detalles de cada uno de los componentes que participan en la construcción del futuro deseado. Por razones como estas, el prepuesto deja de ser solo una herramienta financiera y pasa a ser una herramienta gerencial. Permite planear y controlar 58

frecuentemente la ejecución del plan de negocio. Esa revisión frecuente permite identificar y reaccionar temprano a las desviaciones activando esfuerzos proactivos para corregirlas. Sin embargo, el presupuesto no reemplaza el análisis, la necesidad de pensar para tomar las mejores decisiones de acuerdo con las condiciones particulares de la realidad. Drucker aclara, “El presupuesto, en otras palabras, no sustituye la necesidad de tomar decisiones efectivas. Es una herramienta para planear y para ayudar en ese proceso” (Drucker, 2008, p. 335)

Uso apropiado de conceptos y herramientas relacionados con la tecnología de la información. Los gerentes deben encontrar la manera de generar la información que necesitan en su función. Para generar la información, los gerentes necesitan herramientas que les permitan extraerla de los diferentes sitios de la institución de donde se generan. En el desarrollo de las organizaciones se han desarrollado medios para capturar y procesar datos que provienen de la operación del día a día de la operación de la organización. El problema radica en que rara vez esas herramientas están encaminadas a apoyar el trabajo de los gerentes. De hecho, señala Drucker, “Apenas si estamos aprendiendo a utilizar la información como herramienta” (Drucker, 2008, p. 341). Esta situación toma más fuerza cuando se considera que cada vez que se entiende mejor el funcionamiento de la empresa o cada vez que algo fundamental 59

cambia, generalmente también se modifican los requerimientos de información que se necesitan para poder operar en las nuevas condiciones. Sin embargo, aún con el continuo riesgo del cambio, el entendimiento que se tiene acerca de la función gerencial hace posible describir los principales elementos que se necesita en el sistema de información de una organización. El sistema de contabilidad y de costeo es un ejemplo de un sistema de información que ha acompañado a las empresas desde hace ya varias décadas. Las modificaciones que ha sufrido en el tiempo es una muestra del impacto que los sistemas de información generan en las nuevas manera de mirar y evaluar la realidad del negocio. Drucker señala al respecto: “El problema básico [con la información] no tiene que ver con la tecnología sino con la mentalidad. La manera de pensar acerca del costo en el costeo tradicional es totalmente diferente a la manera de pensar en acerca del costo en la contabilidad basada en actividades” (Drucker, 2008, p. 342). La principal diferencia radica en que mientras el costeo tradicional ataca los costos desde sus componentes esenciales desde el punto de vista de la manufactura: mano de obra, materia prima y costos indirectos; el costeo por actividad ataca la estructura desde un punto de vista más amplio: todas las actividades asociadas a la creación, producción y distribución del bien o el servicio. El costeo basado por actividad se pregunta: “¿Cuál es el costo de cada una de las actividades en las que se incurren en toda la cadena de valor asociada a este objeto de costeo?” 60

Para los gerentes saber el costo es necesario, pero no es suficiente para el ejercicio de su función. Las instituciones se crean esencialmente para generar, no para reducir al máximo sus costos. Por esta razón la gerencia necesita otros elementos de información para poder practicar su función. Por ejemplo, para ser un competidor exitoso, la empresa debe tener una perspectiva amplia de su participación en las cadenas de valor en las que interactúa. Debe asegurarse de trabajar con otras compañías participantes de la cadena con el propósito de reducir los costos y maximizar las utilidades. “Las compañías están, por lo tanto, empezando a migrar de costear solo lo que está dentro de su propia organización a costear el proceso económico entero, en el cual incluso la compañía más grande es solo un eslabón” (Drucker, 2008, p. 343) Otra perspectiva que el gerente necesita tener en su práctica tiene que ver con la información relacionada con la productividad de los recursos clave de su proceso. Esta necesidad ha llevado al desarrollo del análisis del valor agregado (EVA por sus siglas en inglés: economic value added). Se basa en el análisis de la utilidad que genera la operación de la organización y señala que mientras el negocio no genere una utilidad mayor a su costo de capital, está operando a pérdida. Al medir el valor agregado sobre todos los demás costos, incluyendo el costo de capital, EVA mide la productividad de todos los factores de producción. EVA no muestra qué producto o servicio no está generando valor, pero muestra en qué momento se debe hacer algo al respecto.

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Otra perspectiva que el gerente debe conocer y para la cual necesita generar información es su posición frente a la competencia. Cuál es la posición de la organización contra el mejor, o el promedio. En qué se parecen, en qué se diferencian, en qué se es mejor, en qué no, qué ventaja lleva la competencia, por qué sucede, entre otros. Ese conocimiento permite comprender mejor la situación actual y permite entender cómo proyectarse mejor. El último aspecto donde el gerente necesita desarrollar fuentes de información es la asignación de los recursos escasos: capital y personal calificado. Esta información debe permitir identificar dónde se deberían realizar las inversiones que determinan el futuro de la organización. Finalmente, la información acerca de las condiciones externas del mercado y las tendencias permite ampliar la perspectiva del gerente con el propósito de establecer la dirección estratégica de la organización. Los cambios más radicales que impactan a la organización se originan fuera de ella. “La estrategia tiene que estar basada en la información acerca de los mercados, clientes y no clientes; acerca de la tecnología en la industria propia y en otras industria, acerca de las finanzas en el mundo y acerca de los cambios en la economía mundial” (Drucker, 2008, p. 347) En síntesis, señala Drucker, los gerentes necesitan tres tipos esenciales de información: Información acerca del interior de la compañía. En este aspecto se usa la información contable estándar, complementados con técnicas como costeo 62

basado en actividad, análisis de valor económico agregado y la evaluación comparativa con la competencia. Información acerca de las alianzas y sociedades que se deben realizar con otras empresas de la cadena de valor. En este aspecto se plantea la contabilidad de la cadena económica. Información externa. Los sistemas de inteligencia de negocio son herramientas necesarias para capturar y procesar los datos de fuera de la organización. Estos datos alimentan e inspiran al gerente en el momento de definir la dirección estratégica de la organización. Esta es la descripción de las habilidades que, de acuerdo con la perspectiva de Drucker, todo gerente debería tener presente en el ejercicio diario de la gerencia. De esta manera, se ha ofrecido una perspectiva general de la práctica de la gerencia desde Peter Drucker. Esta perspectiva enfatiza que la gerencia debe ejercer su trabajo basado en la responsabilidad, la sincronización y la contribución sobre un resultado esperado, más que enfocarse en la idea tradicional de ejercer la autoridad y el poder sobre los demás. La gerencia se entiende como una práctica más que como una ciencia. Su relevancia como función social hace que no sea deseable burocratizar el acceso a la actividad gerencial, limitándola a certificados oficiales universitarios o exigiendo la rigurosidad de lo que Drucker llama “la camisa de fuerza de la ciencia”.

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Drucker señala la gerencia como una práctica equivalente a las artes liberales. Dedicada a los líderes de la sociedad, sobre los cuales recae la responsabilidad de enfrentar los retos asociados a la moral, lo valores, el ejercicio del poder y sobre todo los retos asociados a hacer de la institución un sitio apropiado para que cada uno de sus integrales se desarrolle con plenitud. Con estos planteamientos, Drucker lleva la actividad de los gerentes a las fronteras de máxima responsabilidad sobre la estabilidad y el desarrollo de sus integrantes. El ejercicio de la gerencia incluye descifrar el código de valores y los lineamientos operativos y morales que deben regir el funcionamiento de la institución. Esta perspectiva moral y ética de la gerencia es de especial interés para Drucker porque le permite asignar a los gerentes una responsabilidad propia de las artes liberales. Plantear la gerencia como un arte liberal, le asigna nuevamente la relevancia social que en sus inicios tuvo. En ese sentido, esta noción de gerencia como arte liberal representa una revolución. La perspectiva amplia con al que Drucker considera la responsabilidad de la gerencia sobre sus colaboradores queda manifiesta en el siguiente pasaje: “Drucker desarrolló la propuesta de que el empleo en la organización industrial moderna puede ofrecerle a la gente posición y significado, no únicamente basados en un valor económico. La empresa moderna podría ofrecer

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sentido de comunidad y de ciudadanía y, al mismo tiempo, proporcionarle al individuo dignidad y respeto” (Maciariello & Linkletter, 2012, p. 40) Finalmente, el planteamiento de Drucker no se queda en el ámbito teórico. Utilizó su experiencia como consultor para ir más allá y exponer algunos elementos clave, conceptos técnicos, principios, herramientas e incluso una serie de habilidades mínimas que todos los gerentes deberían tratar de comprender y cultivar en el ejercicio de su carrera. Esta visión de gerencia, amplia, multidisciplinaria y humanista marcó ostensiblemente la actividad gerencial alrededor del mundo. Los programas educativos se enfocarían en ofrecer saberes, soluciones específicas a problemas específicos. Sin embargo, esta concepción también presentaría problemas graves, que bloquean y lastiman seriamente la práctica y el aprendizaje de la gerencia y en especial su desempeño. De esta manera se termina la descripción del concepto de gerencia desde Peter Drucker. A continuación se describe el área problemática que se deriva de considerar la gerencia como un arte liberal.

¿Por qué es problemático considerar la gerencia como un arte liberal? El problema medular que se genera al considerar la gerencia como un arte liberal es que impide que el gerente pueda decidir con claridad dónde y cómo enfocarse para actuar en su realidad. Es un problema medular porque a partir de él se originan muchas otras situaciones que limitan el desempeño de la gerencia y con ella, el desempeño de las instituciones que deben liderar. 65

Para mostrar una perspectiva del impacto que tiene el problema del enfoque en la práctica de la gerencia, se puede realizar un ejercicio. Suponga que usted es gerente de una institución. La institución es una empresa con ánimo de lucro, y usted es el gerente general, es decir, aquel que es responsable por el desempeño de toda la organización. Como se trata de una empresa con ánimo de lucro, la rentabilidad que logre generar la empresa en función del tiempo, es un resultado realmente importante para usted. Tiene a cargo un equipo de cuatro gerentes: producción, comercial, distribución y recursos humanos. Suponga además que todo el equipo considera la gerencia como un arte liberal. Según lo anterior, ¿cuáles serían las premisas en que se fundamentarían la forma de actuar suya y de sus gerentes? o formulado en otras palabras, ¿qué consideraciones harían para decidir qué hacer en la práctica diaria de su función? Es razonable pensar que la primera consideración sea acerca de los resultados que se deben alcanzar. Lo que mantiene o remueve a los gerentes de sus cargos, lo que les da continuidad o los expulsa, son los resultados que logran. Es razonable pensar que la siguiente consideración tiene que ver con la contribución que cada gerente debe hacer desde su especialidad. Se trata de un resultado específico que cada uno debe aportar para el éxito de toda la organización. Si todos los gerentes logran los resultados que de ellos se esperan, y el trabajo de cada uno beneficia una parte del todo, entonces la institución como una unidad debería lograr el resultado esperado. 66

Definitivamente los gerentes también deben considerar el grado de complejidad que tiene la empresa. Toda área presenta su propia complejidad, sus propios problemas, retos, sus propios desafíos. Para mantenerse en la línea del ejercicio se puede decir que es razonable esperar que el área de producción presente problemas asociados al proceso de conversión, problemas como faltantes de materia prima, personal incapacitado, paros en producción, cambios en los planes de producción, pedidos de emergencia, entre otros. Lo mismo sucede con el área de distribución. El gerente a cargo se va a encontrar con problemas asociados a la cadena de suministro, por ejemplo: productos que se agotan en el mercado, niveles excesivos de inventario, largos tiempos de respuesta de producción, entre otros. Comercial presentará su propio listado de problemas asociados a la relación con los clientes y a las condiciones del mercado: clientes que exigen reducciones de precio, o que exigen mejores condiciones de entrega, malos pronósticos, entre otros. Y finalmente, recursos humanos va a presentar sus retos asociados a los empleados. Problemas como: alto nivel de ausentismo, o alto nivel de rotación de personal, largos tiempos para conseguir recursos especializados, tensión entre empleados, tensión entre gerentes de áreas, un sindicato que exige condiciones de trabajo mejores para sus empleados, sospechas de robo, o faltas a la ética y a la moral en alguna parte de la organización y otros más.

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De acuerdo con la perspectiva de la gerencia como arte liberal, los gerentes deben entonces enfocarse en acumular el conocimiento que les permita no solo enfrentar y resolver aquellos asuntos que los bloquean en la consecución de los resultados, sino también resolver los retos asociados a la gobernabilidad de la empresa y estar en capacidad de enfrentar los desafíos que se presenten para lograr las condiciones requeridas para que cada uno de los colaboradores pueda construir un proyecto de vida lleno de plenitud y significado. Como consecuencia de esta perspectiva en el ejercicio de la gerencia, debería ser frecuente encontrar a todo el equipo de gerentes que usted lidera, diluyendo su energía en una cantidad significativa de alternativas, atacando aquellos problemas que en un momento determinado se encuentren abiertos y que, por alguna razón en especial, sean sensibles y dolorosos. Los gerentes frecuentemente se van a encontrar atacando incendios, problemas ruidosos de acuerdo con el nivel de urgencia que dicte las condiciones del momento. Otro aspecto de esta forma de practicar la gerencia es que cada uno de los gerentes, en las diferentes áreas, se encuentra analizando desde su perspectiva la manera de lograr los resultados que de él se esperan. Cada gerente debe convencerlo a usted de que su iniciativa es adecuada, es la más relevante. De esta manera usted como gerente general asignaría los recursos requeridos para ejecutar las ideas de mejora. Es evidente el riesgo derivado de esta competencia, la división del equipo de gerentes en áreas aisladas con intereses particulares que proteger.

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Con una descripción como esta se hace evidente la complejidad identificada por Drucker en el ejercicio de la gerencia. Se requiere de mucho tiempo y experiencia para que un gerente (sea funcional o general) aprenda cómo enfrentar y resolver los retos de participar en el gobierno de una institución. Se necesita mucho tiempo y experiencia para que el gerente aprenda como ejercer un liderazgo que asegure los resultados esperados por la institución, tanto de índole económica como social. Se requiere de tiempo y experiencia para que el gerente acumule un grado de conocimiento en humanidades, ciencia, matemáticas y arte que le permita desenvolverse con seguridad y contundencia en la práctica de diaria de su función. Considerar la gerencia como un arte liberal limita el acceso a la práctica de una gerencia efectiva, reserva el éxito de la práctica para aquellos que logren acumular una cantidad importante de conocimiento, tiempo y experiencia que evidentemente no es fácil de procurar. Considerarla como un arte liberal no ofrece elementos concretos para que los gerentes aprendan cómo ensamblar y en qué secuencia aplicar el rompecabezas de conocimiento necesario para lograr el objeto primordial de su tarea: conseguir que la gente sea capaz de realizar un trabajo mancomunado a través de metas y valores comunes, una estructura adecuada, la capacitación y las

oportunidades

de

desarrollo

necesarias

para

trabajar

y

responder

efectivamente al cambio.

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Si los modelos convencionales que rigen la práctica de la gerencia ofrecieran un método de trabajo efectivo, entonces en la realidad de la empresa se deberían observar al menos dos fenómenos: 1) Un volumen importante de los esfuerzos de mejora en las empresas serían exitosos y 2) Los equipos de gerentes en las empresas frecuentemente estarían renovando el tipo de problemas que enfrentan en su día a día. Una revisión de la realidad de los gerentes en las empresas pone en evidencia que ambos efectos simplemente son la excepción y no la norma. En su tesis doctoral, Alan Barnard8 hace referencia a la baja tasa de éxito de los esfuerzos de mejora emprendidos por empresarios en diferentes áreas de las empresas. Una tasa de fracasos entre el 50% y el 70% es la norma en empresas privadas. El mismo fenómeno se encuentra en escuelas, instituciones de salud, gobiernos y organizaciones sin ánimo de lucro. “Desafortunadamente, estudios publicados desde temprano en los noventas (por ejemplo, El Informe del Caos acerca de las tasas de fracaso en los proyectos de IT, el estudio de McKinsey en las tasas de fracaso en Programas de Calidad Total, el estudio CSC on Merger failure rates and Linton, el estudio de Matysiak & Wilkes en los fracasos de Desarrollo de Producto) confirman que, independientemente del tipo de cambio propuesto o el tipo de sistema a cambiar, una tasa de fracaso de entre 50% y 70% es

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Alan Barnard – PhD en el campo de la Gerencia y la Innovación. Actual CEO del Laboratorio de Investigación en Teoría de Restricciones.

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común y la situación en escuelas, instituciones de salud, gubernamentales y sin ánimo de lucro no es mejor que eso. (Peter Senge)” (Barnard, 2009, p. iv) Por otro lado, en la experiencia como consultor es evidente que los equipos de gerentes, independientemente del tipo de negocio, del tamaño de la empresa o de la cultura en que se encuentren ubicados, se encuentran permanentemente diluyendo su capacidad de trabajo atacando problemas que, sin embargo, se siguen repitiendo una y otra vez. Es común encontrar consenso en los gerentes con respecto a que hay problemas que los han estado acompañado desde hace mucho tiempo, incluso años. Con los argumentos expuestos hasta el momento se ha construído una respuesta a la pregunta ¿Qué es la gerencia?. Respuesta que si bien, no pretende ser exhautiva, si pretende lograr un nivel de fundamentación suficiente como para: 1) comprender el estado actual de la práctica de la disciplina y 2) comprender la naturaleza y la razón de ser de los problemas que hoy limitan el alcance de un mejor desempeño, por parte de los practicantes de la gerencia. Debido a que se considera que se ha alcanzado la claridad requerida en este punto, se da por terminada el grado de profundidad en lo que se refiere al concepto de gerencia y se continua con la formulación de la nueva práctica sugerida. Es decir, es momento de abrir la exploración filosófica de la siguiente entidad que hace parte de este análisis conceptual: la ciencia.

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El punto de conexión entre la gerencia y la ciencia se da a través de la pregunta: ¿Habrá una manera diferente para practicar la gerencia? La tesis que se defiende en este trabajo es que si. Se sostiene que existe una manera diferente y mejor. Es posible tomar elementos de la filosofía de la ciencia para ofrecer a los gerentes un proceso de pensamiento que les permita mejorar la habilidad que tienen para enfocarse y para actuar en su ejercicio profesional. ¿Cuáles elementos se pueden tomar? ¿Por qué razón es posible afirmar que los métodos de la ciencia se pueden utilizar en las relaciones humanas? ¿Cómo estar seguros que esta propuesta no es otro intento por ofrecerle la categoría de científica a una pseudo-solución? Preguntas como estas se abordan en el siguiente capítulo, en el cual, se reflexiona sobre el concepto ciencia.

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Una aproximación al concepto de ciencia desde Karl Popper

En las ciencias trabajamos con teorías, es decir con sistemas deductivos. Una teoría o sistema deductivo constituye, en primer lugar, un ensayo de explicación y, en consecuencia, un intento de solucionar un problema científico; en segundo, una teoría – es decir, un sistema deductivo – es racionalmente criticable por sus consecuencias. Es, pues, un ensayo de solución sujeto a la crítica racional. Karl Popper

Para justificar que los gerentes pueden usar las creencias y los métodos utilizados en las ciencias empíricas para lograr resultados sobresalientes y perdurables en sus empresas hay que superar varios obstáculos. Uno de ellos proviene del mundo de la ciencia. El problema consiste en que la ciencia no tiene una definición estándar, no existe una definición de ciencia que sea universalmente aceptada. Esto significa que cualquier posición que se adopte implica que puede ser sujeta a controversia. De hecho, en el uso popular de la palabra, es común encontrar que el calificativo científico se usa de manera indiscriminada e imprecisa. Varios pensadores de la ciencia reconocen la relevancia de la investigación científica en la historia reciente de la humanidad. Por ejemplo, Ernest Nagel (2006), señala cómo la investigación científica ha generado conquistas tecnológicas que han transformado la existencia de los seres humanos a un ritmo acelerado. Durante el siglo XX fuimos testigos de un desarrollo exponencial de 73

conocimiento en saberes como la medicina, la física, la biología, entre otras. Como consecuencia, se ha desarrollado un alto grado de admiración y valoración con respecto al saber científico. Se considera que hay algo especial en él y en los métodos que utiliza. Esa valoración existe incluso a pesar de ciertas consecuencias negativas de las que se hace responsable. Cuando a alguna afirmación, razonamiento o investigación se le da el carácter de científico, se da a entender que es especial, metodológicamente sólido y probablemente cierto. Científico parece asociarse a algo prestigioso, importante y sobre todo poseedor de algún tipo de verdad. (p. 11) Como consecuencia del excesivo respeto y alta estimación que ha tenido la ciencia, muchos tipos de saberes han decidido competir para reclamar el calificativo de científico. Aparece, entonces, un listado interminable de disciplinas que pretenden merecer esa distinción. En un pasaje de su texto ¿qué es esa cosa llamada ciencia? Alan Chalmers (2012) así lo refleja: “Además, han aparecido en los programas universitarios ciencia de la biblioteca, ciencia administrativa, ciencia del habla, ciencia forestal, ciencia láctea, ciencia de los productos cárnicos y animales e incluso ciencia mortuoria” (p. xx). De la misma manera, encontramos que la publicidad continuamente desarrolla argumentos apelando a la autoridad de la ciencia con el propósito de estimular el consumo. “Los anuncios publicitarios afirman con frecuencia que se ha mostrado científicamente que determinado producto es más blanco, más potente, más atractivo sexualmente o de alguna manera preferible a los productos rivales. Con esto esperan dar a entender que su afirmación está especialmente 74

fundamentada e incluso puede que más allá de toda discusión” (Chalmers, 2012, p. xix). Los anuncios publicitarios usan el título de científico para vender más. Pareciera que su producto, por tener respaldo científico, va más allá de toda consideración o crítica. Se apela a la autoridad de la ciencia para convencer e influir en los consumidores. La valoración excesiva de la ciencia, el hecho de que no exista una definición estándar universalmente aceptada para ella y la lucha por lograr el reconocimiento del carácter científico a partir de diferentes tipos de argumentos, causan que en el uso común del lenguaje no sea una tarea fácil reconocer con una justificación única cuáles saberes pueden considerarse como científicos y cuáles no. Ello implica que para efectos de construir una relación entre la actividad científica y la actividad gerencial, haya que tener especial cautela en evitar la trampa de darle a la gerencia un carácter que resulte ser pseudocientífico, que se quede en especulaciones vacías e imprecisas y que no represente para la actividad gerencial beneficios reales. De esta manera, cobra especial relevancia la pregunta ¿Cómo construir una reflexión objetiva alrededor de la ciencia? Karl Popper, uno de los filósofos de la ciencia más influyentes del siglo XX, dedicó gran parte de su obra a estudiar el concepto de ciencia, ofreció un criterio de demarcación entre la ciencia y la pseudociencia y formuló un método para el desarrollo del conocimiento de carácter científico.

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El objetivo de este capítulo es ofrecer al lector un marco lógico sólido, que le permita reflexionar acerca de la ciencia, específicamente desde la perspectiva en que la ha conceptualizado Karl Popper. La ciencia se caracteriza por su naturaleza eminentemente explicativa. La explicación científica no solo permite delimitar las actividades propias de la investigación en las ciencias empíricas, sino también caracterizar el conocimiento objetivo que desde la ciencia, se produce acerca de la realidad. Señalar la naturaleza explicativa de la ciencia es un punto común entre algunos pensadores sobresalientes en ese campo: George Henrik Von Wright, Carl Gustav Hempel, Ernest Nagel, Karl Popper y Thomas Kuhn. Ellos reconocen que la explicación es esencial para la investigación en la ciencia. Los científicos de la naturaleza pretenden explicar, es decir, aprender de lo desconocido a partir de lo conocido; comprender por qué ocurren los fenómenos, con el propósito de poder predecirlos y, ocasionalmente, controlarlos. Mariano Artigas (2009) se refiere de esta manera a la ciencia: “La ciencia se encuentra en continuidad con la búsqueda de conocimiento en la vida ordinaria. En los dos ámbitos nos planteamos problemas y buscamos resolverlos mediante un esfuerzo intelectual, buscando explicaciones que nos permitan comprender por qué suceden las cosas. La diferencia consiste en que, en la vida ordinaria, esa búsqueda puede ser más o menos consciente, mientras que en la ciencia se trata de una búsqueda sistemática” (p. 120). La ciencia pretende entonces ofrecer una

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manera sistemática de explicar que permita comprender lo que sucede y resolver los problemas que aquejan al ser humano. En este capítulo se presenta entonces una aproximación al concepto de ciencia desde la perspectiva de Karl Popper. La primera parte empieza con el establecimiento de un contexto. Se muestran algunos aspectos del desarrollo histórico de la ciencia y de la filosofía de la ciencia en la humanidad. Se señalan algunos movimientos clave en una línea de tiempo y se ubica a Karl Popper en ella. Luego se hace una aproximación a la definición de ciencia que defiende Popper, se presenta su tesis principal: la ciencia como conjeturas y refutaciones; y el falsacionismo como el camino metodológico para desarrollar el conocimiento científico. A partir de la definición de ciencia como conjetura y refutación, se profundiza en el concepto de explicación. Se muestra de qué manera la explicación es un punto común entre las diferentes doctrinas de la filosofía de la ciencia, cuál es la perspectiva que ofrece Popper al respecto y cómo ésta se complementa con las demás visiones de otros filósofos. La revisón empieza desde la introducción del concepto de causa formulada por Aristóteles. Posteriormente se exploran los fundamentos que, en relación al concepto de explicación, se sostienen desde el positivismo lógico. La perspectiva positivista se aborda desde el pensamiento de Carl Gustav Hempel. Finalmente, se enfatiza con una mayor grado de profundidad en la perspectiva que tiene Popper al respecto.

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El detalle se contruye al mostrar el falsacionismo como la metodología para desarrollar conocimiento científico y los aspectos técnicos requeridos para utilizar este método en la realidad. Una vez establecido el concepto de explicación popperiano, se procede a describir el producto de la actividad científica: el conocimiento de carácter científico. Se muestra cuáles son las condiciones que lo caracterizan y cuáles son sus principales diferencias en contraposición a cualquier otro tipo de saber. Esta caracterización del conocimiento objetivo se circunscribe específicamente a los puntos comunes que al respecto existen entre el positivismo lógico y el falsacionismo. Estos elementos deben permitir establecer una base lógica firme para reflexionar alrededor del concepto ciencia, la actividad científica y su producto, el conocimiento científico. Con estas fronteras definidas se podrá delimitar y discutir entre lo que se debe considerar ciencia y lo que no; entre lo que se debe considerar como conocimiento científico y lo que no. A pesar de los esfuerzos de filósofos importantes por aclarar qué es ciencia, no existe una definición tajante. Pero para los fines prácticos de este trabajo: establecer hasta qué punto la gerencia puede recibir el vigor de la actividad científica, puede aceptarse esta inclusión al concepto, a pesar de que su abordaje no ofrece resultados concluyentes. Si bien no existe una definición universalmente aceptada de ciencia, de esto no se sigue que no sea posible construir unas fronteras para tener una reflexión objetiva alrededor de la ciencia:

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No obstante, como ocurre con otras palabras cuyos campos de aplicación tienen límites notoriamente brumosos (como el término ‘democracia’), la ausencia de líneas divisorias precisas no es incompatible con la presencia de un núcleo, por lo menos, de significado seguro para cada una de esas palabras. De hecho, en sus usos más sobrios, esas palabras connotan diferencias importantes y reconocibles (Nagel, 2006, p. 18). A partir de la secuencia de temas expuestos, se construirá un contexto que evite la subjetividad y la imprecisión señalada en el momento de discutir acerca de la ciencia. Este contexto también va a permitir preparar el terreno para evaluar si el estilo de gerencia propuesto por Goldratt cumple o no con las características definidas para calificarlo como científico, y empezar a dilucidar el tipo de resultados que podrían generarse para la actividad gerencial en el caso de que ésta se ejerza bajo los métodos y los principios que se utilizan en las ciencias empíricas.

Algunos momentos relevantes en la historia de la ciencia y la filosofía de la ciencia Una versión tradicional de ciencia ubica las primeras manifestaciones y elementos científicos en las culturas antiguas como las de Babilonia y Egipto. “En los documentos de Babilonia y del antiguo Egipto encontramos cierta estructuración de conocimientos empíricos: unidades y reglas de medición, aritmética elemental, calendario del año, comprobación de la periodicidad de 79

ciertos acontecimientos astronómicos y hasta de los eclipses” (Damper, 1972, p. 17). Sin embargo, es en Grecia, particularmente con los filósofos naturalistas de Jonia, donde se presentan los primeros indicios del desarrollo de ideas que serían precursoras de la ciencia experimental en sentido moderno. Fueron pioneros en tratar de entender el mundo como un orden explicable a través del razonamiento. (Damper, 1972, p. 17) Durante la revolución científica del siglo XVII la ciencia logró consolidar un desarrollo sistematizado basado en la combinación de las matemáticas y la experimentación. Esta combinación significó la consolidación de un nuevo modo de aproximarse a la naturaleza y significó para la humanidad el desarrollo rápido y sólido de novedosas soluciones que marcaron profundamente el modo de vida en la humanidad. “El aspecto principal de la nueva ciencia consistía en combinar las demostraciones teóricas con la experimentación, buscando un conocimiento que pueda servir como base para el dominio de la naturaleza: las teorías de la ciencia experimental se prueban recurriendo no sólo a argumentos teóricos, sino también a resultados de experimentos repetibles, de modo que el control experimental es una parte esencial de la nueva ciencia” (Artigas, 2009, p. 36) En ese mismo período, una vez consolidada la ciencia experimental moderna, se empezó a considerar la posibilidad de aplicar el método científico que tantos resultados estaba ofreciendo a la sociedad y al hombre. De esa manera, en el siglo XVII empiezan a desarrollarse las ciencias humanas y sociales. 80

Durante el siglo XX la ciencia continuaría su predominio entre los hombres como modo de conocimiento de la realidad. No solo la naturaleza, sino también la sociedad, e incluso los individuos se estudiaban conforme al método científico. En 1922 se creó, con el Círculo de Viena, la filosofía de la ciencia como disciplina con carácter propio. En 1907, Otto Neurath fundó un grupo de trabajo que se ocupaba de la filosofía de la ciencia, rechazaba la especulación metafísica sobre las ciencias de la naturaleza y afirmaba el contacto directo de los filósofos con los científicos. El enfoque de los pensadores del Círculo de Viena, entre ellos Carnap, Neurath, Feil, Kraft, entre otros, pretendía caracterizar y unificar la ciencia por el método que utiliza, en este caso en una doctrina denominada positivismo lógico. “La unificación de la ciencia debe llevarse a cabo reduciendo todas las proposiciones observacionales a lenguaje fisicalista, con lo cual se mostraría que existe un núcleo común a todas las ciencias positivas. La reducción a lenguaje fisicalista es, pues, el medio de llevar a cabo el programa para la unificación de la ciencia, y para ello hay que partir siempre de enunciados empíricos, y preferentemente observacionales” (Echeverría, 1989, p. 11) El positivismo lógico señala los dos aspectos fundamentales de esta nueva concepción de la filosofía de la ciencia: el término positivismo rechaza radicalmente toda forma de metafísica y hace énfasis en la ciencia como única fuente legítima de conocimiento. El término lógico señala que a diferencia del positivismo

“viejo”,

el

conocimiento

auténtico

debe

ser

“codificado”

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sistemáticamente en un lenguaje ideal, determinado por las reglas de la lógica formal. Uno de los pilares fundamentales de los positivistas lógicos es el verificacionismo. Según el principio positivista de verificabilidad, si una teoría cualquiera pretende tener una categoría científica, debe estar estructurada de tal modo

que

sus

leyes

o

postulados

sean

verificables

por

enunciados

observacionales particulares. El verificacionismo implica un problema serio: Cuando se postula algún enunciado que pretende ser una ley, se debe construir de manera tal que su cobertura sea universal. Lo que hace que el enunciado sea una ley es su aplicación universal. Incluso cuando se trata de una ley simple, su planteamiento debe tener una validez para todos los casos particulares definidos. Como el verificacionismo señala que para que una teoría sea calificada como científica, sus leyes o postulados deben ser verificados por observaciones particulares, se sigue que la validez científica de una teoría depende de que sea posible verificar con observaciones particulares, un conjunto infinito de casos que la ley pretende cubrir. La verificación, planteada en estas condiciones, simplemente no es posible. Nunca se van a poder validar todos los casos particulares de algo que pretender ser universal. Por más casos que se verifiquen, lógicamente es imposible lograr la verificación de todos los casos que existieron, existen o van a existir. Esta

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situación se conoce como el problema de la inducción, fue planteado inicialmente por David Hume9 y sería un punto decisivo para la crítica al positivismo lógico: Karl Popper (Austria, 1902–1994) estuvo regularmente en contacto con los miembros del Círculo de Viena. Compartía con ellos las reglas básicas del momento: rigor en los argumentos, uso de los instrumentos de la lógica formal, voluntad de distinguir claramente la ciencia de la pseudociencia. Popper se opuso frontalmente al positivismo lógico en muchas cuestiones fundamentales. Por ejemplo, su ataque al verificacionismo sería de especial importancia: Desde su punto de vista, lo que distingue el espíritu científico del que no lo es, no es que el primero conduzca a enunciados verificables, sino más bien que lleva a formular hipótesis que siempre pueden ser refutadas por la experiencia. En lugar del principio de verificabilidad, Popper propone el principio de falsabilidad. Para él, la falsabilidad es la característica de todo procedimiento verdaderamente científico: las teorías e hipótesis se proponen indicando en qué casos pueden resultar ser falsas. De esta manera, se establece un criterio de demarcación entre la ciencia y la pseudociencia. Este enfoque falsacionista es una solución al problema de la inducción, “el pretendido razonamiento inductivo no representa de hecho ninguna forma de razonamiento válido. El único tipo de razonamiento científico aceptable es el que 9

El razonamiento inductivo no es una garantía de verdad: a partir de un número n de casos positivos para una hipótesis general cualquiera, no se puede concluir la verdad de la hipótesis para el caso n+1, por muy grande que sea el número n.

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sigue las reglas de la lógica (deductiva) y basta para caracterizar de manera adecuada la metodología científica. Las ciencias empíricas no son “ciencias inductivas”, como se había dicho; son tan deductivas como las matemáticas, con la única diferencia de que las ciencias empíricas son además falsables” (Moulines, 2011, p. 52) Desde su inicio formal en 1920, hasta la década de los 60, el estudio de la ciencia se centraba en la lucha por entender el método que permite su desarrollo. Independientemente de la doctrina (verificacionismo o falsacionismo), el progreso de la ciencia se explicaba cómo una acumulación de aprendizajes que quedaban registrados en la teoría predominante en un momento determinado. En ambas doctrinas la investigación empírica conlleva a preservar aquellas teorías que se corroboran o a eliminarlas en caso que se demuestre que existe una mejor o porque se demuestre que resultó ser falsa. Durante la década de los 60, apareció Thomas Kuhn. Kuhn es uno de los pensadores que va a negar las suposiciones básicas de los modelos clásicos anteriores. Para él: “a) Una teoría no es simplemente un conjunto de principios, b) su relación con la experiencia es diferente de lo que los filósofos clásicos, inductivistas o falsacionistas habían vislumbrado y c) cuando una teoría, considerada “mejor”, sucede a otra más antigua, la relación entre las dos no es la de reducción” (Moulines, 2011, p. 85) Con su obra La Estructura de las Revoluciones Científicas, Kuhn (AÑO) marcaría una nueva etapa en la filosofía de la ciencia: El historicismo. Su trabajo 84

analiza el desarrollo histórico real de las ciencias de la naturaleza y estudia el comportamiento de los científicos. “En concreto, cómo utilizan, aceptan o rechazan las teorías de la ciencia” (Artigas, 2009, p. 85). En el historicismo de Kuhn, la actividad científica oscila entre dos momentos posibles: la ciencia natural y las revoluciones científicas. En la ciencia natural los científicos aplican el paradigma establecido en la realidad. En ese ejercicio se van a encontrar anomalías. Es posible que las anomalías lleguen a un extremo tal que el paradigma establecido cae en una crisis. La manera de resolver la crisis es con una revolución científica que cambia el paradigma establecido por uno nuevo. “En cualquier caso, en toda etapa de ciencia normal existen numerosas anomalías, es decir hechos que de ninguna manera son explicables en el marco conceptual del paradigma y que incluso lo contradicen” (Echeverría, 1989, p. 110) El registro de las primeras manifestaciones de la ciencia en la historia, el establecimiento de la ciencia durante el siglo XVII, la contribución del positivismo lógico, del falsacionismo y del historicismo se presentan entonces como momentos relevantes del desarrollo de la ciencia y de la filosofía de la ciencia. La referencia a esta secuencia de acontecimientos no pretende explicarlos en detalle, pero si señalar sus aspectos fundamentales, especialmente aquellos que permitan preparar el contexto para el siguiente tema: una aproximación al concepto de ciencia desde Karl Popper.

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Una aproximación al concepto de ciencia desde Karl Popper El concepto de ciencia desde Popper muestra dónde y cómo empezó aquello que se ha llamado la tradición científica en la humanidad. La primera tesis de Popper es que la ciencia moderna está inspirada por un marcado optimismo epistemológico. El optimismo epistemológico consiste en una concepción optimista acerca del poder del hombre para discernir la verdad y adquirir conocimiento. La posibilidad de que el hombre puede utilizar su capacidad de razonamiento para encontrar la verdad y producir conocimiento. Este optimismo epistemológico tiene a su vez su soporte en la doctrina de que la verdad es manifiesta. La doctrina de la verdad manifiesta supone que una vez frente a ella, el hombre puede reconocerla. “Es posible que la verdad se cubra con un velo, pero ella puede revelarse. Y si no se revela por sí misma, puede ser revelada por nosotros. Quitar el velo puede no ser fácil, pero una vez que la verdad desnuda se yergue revelada ante nuestros ojos, tenemos el poder de verla, de distinguirla de la falsedad y de saber que ella es la verdad” (Popper, 1972, p. 26). El optimismo epistemológico habría de inspirar el desarrollo de la ciencia porque a partir de él se establecía que, en lo que se refiere al establecimiento de la verdad, no se debería apelar a la autoridad: “Ellos [Bacon y Descartes] afirmaban que nadie necesita apelar a la autoridad en lo que concierne a la verdad, porque todo hombre lleva en sí mismo las fuentes de conocimiento, sea en su facultad de percepción sensorial, que puede utilizar para la cuidadosa 86

observación de la naturaleza, sea en su facultad de intuición intelectual, que puede utilizar para distinguir la verdad de la falsedad negándose a aceptar toda idea que no sea clara y distintamente percibida por el intelecto” (Popper, 1972, p. 26). A la doctrina del optimismo epistemológico se contrapone la doctrina del pesimismo epistemológico. El pesimismo epistemológico está cargado de escepticismo hacia el poder de la razón humana y la habilidad del hombre para discernir y generar conocimiento. Generalmente, está ligado a una inmensa desconfianza hacia el hombre y se vincula a la doctrina autoritaria que proclama la depravación humana. Promoviendo y respaldando “el establecimiento de tradiciones poderosas y a la consolidación de una autoridad fuerte que salve al hombre de su locura y perversidad” (Popper, 1972, p. 26) Para Popper el ejercicio del optimismo epistemológico que desencadenaría la tradición científica, se manifestó por primera vez cuando los seres humanos empezaron a crear mitos. Mitos que les permitían explicar cómo y por qué ocurrían diferentes fenómenos en la naturaleza. Según la versión de Popper, la tradición científica aparece desde el momento en que el hombre decide tratar de comprender el mundo en que habita, para lo cual, toma el lenguaje y lo utiliza para construir historias con el propósito de explicar algo que admira o que le inquieta. Así, al ver acercarse una tormenta, podrían decir: ¡Zeus está enojado! O si era el mar agitado, entonces se podría explicar diciendo ¡Poseidón está enojado! Este tipo de explicación fue válida hasta 87

que la nueva tradición racionalista incluyó otros patrones de explicación adicionales. Popper sostiene que los sofistas, los primeros filósofos griegos, fueron quienes causaron un salto importante en cómo se construían las explicaciones. Fueron ellos quienes incluyeron una innovación que resultaría crítica en el desarrollo de la ciencia: empezaron a discutir esos temas. En lugar de aceptar la tradición religiosa sin crítica alguna, la desafiaron y la discutieron. Incluso en algunas ocasiones llegaban a proponer otros mitos que podrían reemplazar los viejos. Mitos se cambiaban por mitos. Hubo dos características relevantes en este tipo de interacción filosófica. En primer lugar, los mitos no se limitaban a ser meras repeticiones, las explicaciones ofrecían elementos nuevos. En segundo lugar, se consolidó una nueva tradición. Se consolidó una nueva forma de abordar los temas en cuestión. La interacción entre los filósofos no se limitó solo a contar un mito, sino a adoptar una actitud crítica frente a ellos. A discutirlos. Quien contaba el mito estaba dispuesto a oír lo que sus oyentes pensaban acerca de él. Con esa actitud se estaba aceptando implícitamente la posibilidad de que otra persona apareciera con una explicación mejor. De hecho, la expectativa era encontrar una actitud crítica de parte de los demás. Popper lo explica así: “Era algo que no había ocurrido antes. Surgió una nueva manera de plantear preguntas. Junto con la explicación –el mito– surgía la pregunta: “¿Puede ofrecerme usted una explicación mejor?” y otro filósofo quizás respondiera: “Sí, yo puedo”. O quizás respondiera: 88

“No sé si puedo ofrecer una explicación mejor, pero puedo darle una explicación diferente que es tan buena como la suya. Estas dos explicaciones no pueden ser ambas verdaderas, de modo que debe haber algo que anda mal aquí. Simplemente no podemos aceptar las dos explicaciones. Tampoco tenemos ninguna razón para aceptar una de ellas. Queremos saber más acerca de la cuestión. Tenemos que discutirla más extensamente” (Popper, 1972, p. 163). Esta nueva tradición científica basada en la actitud crítica descrita por Popper implica cuatro tesis relacionadas con las características de la actividad científica. Estas cuatro tesis conformarán los aspectos esenciales sobre los cuales se fundamenta la visión de ciencia y de desarrollo de conocimiento científico popperiano. La primera tesis señala que la tradición científica empieza con la identificación de fenómenos naturales que el ser humano desea comprender. Son fenómenos que despiertan interés porque inquietan, cautivan o simplemente porque representan un problema. Esta noción de secuencia entre el fenómeno que se desea comprender y la reflexión filosófica marca profundamente el desarrollo del conocimiento científico para Popper. Esta posición choca con la postura de la escuela empirista, de pensadores como Bacon y Hume. Esta escuela fue muy influyente

especialmente

durante

El

Renacimiento,

sus

tesis

también

fundamentadas en el optimismo epistemológico inspiraron los movimientos de liberación. La escuela empirista fue dominante en Inglaterra, Estados Unidos y Europa. Y fue señalada como la verdadera teoría del conocimiento científico. Ellos sostenían que la fuente de todo conocimiento está en la observación. Por lo tanto, 89

la ciencia empezaba con la observación y luego avanzaba lenta y cautelosamente hasta llegar a las teorías. Popper ataca esa posición señalando que toda observación tiene que tener un sujeto a ser observado. Expone su idea a partir de la descripción del caso en que le da a sus alumnos una instrucción: ¡Observen! Y que además ¡registren el resultado de sus observaciones! La reacción inmediata y obvia por parte de sus alumnos es la de exigir claridad sobre cuál será el objeto de la observación. Con esto muestra Popper que la observación espontánea, no dirigida, libre de conceptos o teorías no es posible. En el caso de las explicaciones descritas en los inicios de la tradición científica, los objetos de estudio fueron fenómenos que el ser humano deseaba, por alguna razón, comprender. Más adelante, en el apartado Aspectos esenciales del falsacionismo, se profundiza en la definición de ciencia de Popper y establece de qué manera el establecimiento inicial del objeto de estudio es una condición necesaria para el desarrollo del conocimiento con carácter científico. En segundo lugar, la tradición científica basada en la actitud crítica sostiene la tesis de que a partir de esas discusiones, las de carácter crítico, surgiría la observación sistemática. Esa observación sistemática llevaría a la prueba, al test, que sería una pieza fundamental para el falsacionismo de Popper. La persona a la que se le transmite el mito con la solicitud y la expectativa de “¡Por favor critíquelo!, con la pregunta de ¿qué tiene que decir de él?” tomaba la explicación que le había sido ofrecida y la aplicaba a su propia realidad. 90

Revisaba cuidadosamente si la explicación era cierta y posteriormente podría responder con cosas como “Creo que este mito no es muy bueno, porque no explica el fenómeno acertadamente”. De esta manera, afirma Popper, “es el mito o la teoría la que conduce a las observaciones sistemáticas y nos guía en medio de ellas, observaciones emprendidas con la intención de sondear la verdad de la teoría o el mito” (Popper, 1972, p. 164). En esta tradición crítica, las explicaciones ofrecidas para algún problema o fenómeno, hace que los interesados intenten validar la veracidad de esas teorías en la realidad. Se realizan experimentos para observar la correspondencia de la explicación con el comportamiento de los hechos en la práctica. Este proceso consolida otro argumento más que apoya la tesis de que en la investigación científica, la teoría, la hipótesis o el problema precede a la observación. En tercer lugar, la tradición científica basada en la actitud crítica sostiene la tesis de que las explicaciones que se enseñan, los conocimientos que se comparten, son puramente conjeturales y siempre va a ser posible que aparezcan nuevas conjeturas, y son, por lo tanto, explicaciones diferentes compitiendo entre sí. Para Popper este hecho hace parte esencial de cómo se aprende. Popper desarrolla esta tesis ubicándose de nuevo en los primeros indicios de la tradición crítica, específicamente en los inicios de la escuela jónica. Su perspectiva empieza a desarrollarse desde la relación entre Anaximandro y Tales. Tales, quien es reconocido como uno de los siete sabios y fundador de la escuela jónica, es criticado por Anaximandro, su discípulo. Debido a que solo tenían 14 91

años de diferencia, la crítica se dio en vida de Tales y, según Popper, no existe ningún registro de malestar o problema entre ellos. Para Popper, es Tales quien funda cierta tradición de libertad, que se fundamenta en una nueva relación entre discípulo y maestro. Según esta versión, Tales parece haber sido capaz de tolerar la crítica, y parece haber creado la tradición de que se debe tolerar la crítica. Muy probablemente, según Popper, Tales debió haber estimulado la crítica de parte de algunos de sus alumnos, no inmediatamente, pero sí una vez sorprendido por algunas de sus ideas: “Me cuesta imaginar una relación entre maestro y discípulo en la cual el maestro simplemente tolere la crítica sin estimularla activamente. No me parece posible que un discípulo educado en la actitud dogmática se atreva a criticar el dogma (y menos el dogma de un sabio famoso) y a proclamar su crítica. Me parece una explicación más fácil y más simple suponer que el maestro estimuló la actitud crítica, posiblemente no desde el comienzo, sino solo después de haber quedado sorprendido por el tino de algunos interrogantes planteados por el discípulo sin ninguna intención crítica” (Popper, 1972, p. 190). Tales fue el primer maestro que dijo a sus discípulos “Es así como yo veo las cosas, como creo que son. Traten de mejorar mi enseñanza” (Popper, 1972, p. 191). La escuela jónica fue la primera en la que los alumnos criticaron a los maestros, una generación tras otra. Fue una innovación trascendental porque significó la ruptura con la tradición dogmática, que solo admite una doctrina. En

92

este caso, señala Popper, se admite una pluralidad de doctrinas, todas las cuales tratan de acercarse a la verdad por medio de la discusión crítica. Todo intento por comprender la realidad tiene la característica de ser puramente conjetural y siempre puede ser mejorado. Consta de suposiciones e hipótesis y no de verdades definitivas ni seguras. La crítica y la discusión crítica son los medios para avanzar en los intentos por comprender la realidad. Para Popper, contrario a lo que defienden los empíricos, el camino de la ciencia no empieza ni con la observación, ni con la experimentación. Si bien la observación y la experimentación son herramientas fundamentales para la construcción de argumentos, su papel en la actividad científica no es otro que ser medios para criticar, medios para retar las explicaciones dominantes y ojalá, para encontrar nuevas alternativas de explicación que demuestren ser mejores que las anteriores. Popper lleva un paso más allá su tesis acerca del desarrollo del conocimiento al afirmar que la tradición racionalista, la tradición de la discusión crítica, es el único camino viable para ampliar las fronteras de lo que se cree que se sabe. Esta es la base de su teoría del conocimiento. La conjetura acerca de la teoría del conocimiento de Popper comienza con una costumbre que se inició en Jonia y que luego fue incorporada a la ciencia moderna. La tesis fundamental que sostendría esa nueva costumbre sería que el conocimiento avanza mediante conjeturas y refutaciones. “Solo hay un elemento de racionalidad en nuestros intentos por conocer el mundo: es el examen crítico de nuestras teorías. Estas 93

teorías son conjeturas. No sabemos, solo suponemos. Si me preguntáis: ¿Cómo sabe usted?, mi respuesta sería: “No sé; solo propongo una conjetura. Si usted está interesado en mi problema, me sentiré muy feliz si usted critica mi conjetura, y si usted presenta contrapropuestas, yo a mi vez las criticaré” (Popper, 1972, p. 192). Las teorías se superan unas a otras porque explican más y mejor o porque están mejor testeadas, es decir, porque han sido sometidas y han resistido pruebas severas y discusiones críticas rigurosas. Finalmente, encontramos la tesis acerca del progreso en la ciencia. La noción de la tradición científica basada en la actitud crítica sostiene que el progreso en la ciencia se logra al apoyarnos en los hombros de nuestros predecesores. Esto significa que los científicos nunca empiezan de cero. Los científicos se integran a una tradición científica y esto se logra abordando los problemas del momento, aquellos que se están discutiendo y que limitan la realidad en un momento determinado. Al abordar esos problemas, será posible adquirir el conocimiento que ha sido desarrollado previamente, para después continuar con los esfuerzos para desarrollar la línea de investigación. El científico debe continuar una cierta tradición frente a una problemática específica. Debe tomar lo que los demás han entregado, y debe retarlo, criticarlo, someterlo a prueba y posteriormente desarrollar su propia opinión al respecto. “(…) algunos ya han construido en este mundo una especie de armazón teórico, quizás no muy bueno, pero que funciona, más o menos; nos sirve como una 94

especie de red, como un sistema de coordenadas al cual referir las diversas complejidades de este mundo. Lo usamos criticándolo y controlándolo” (Popper, 1972, p. 166). Esta perspectiva del progreso científico choca contra la tesis de los racionalistas quienes sostienen que el desarrollo científico se da por acumulación de conocimiento. Para Popper el método de la crítica que ocasiona cambios revolucionarios, es el que ha caracterizado el desarrollo de la ciencia. “Es necesario comprender que de las dos explicaciones principales que podemos dar al desarrollo de la ciencia, una carece de importancia, mientras que la otra es importante. La primera explica la ciencia por la acumulación de conocimiento: es como una biblioteca (o un museo) en crecimiento. Cuanto mayor sea el número de libros que se acumulan, tanto mayor será el conocimiento acumulado. La segunda explica la ciencia por la crítica: ella crece por un método más revolucionario que la acumulación, por un método que destruye, modifica y altera todo, inclusive su instrumento más importante, el lenguaje en el que se formulan nuestros mitos y teorías” (Popper, 1972, p. 166) Las cuatro tesis anteriores: 1) la ciencia empieza con los fenómenos que se desean comprender, 2) el hecho de que a partir de las discusiones críticas se deriva la observación sistemática, 3) el hecho de que las explicaciones son puramente conjeturales y siempre pueden ser mejoradas y 4) el progreso de la ciencia se produce en la medida en que nos apoyamos en los hombros de los predecesores, nos permiten delimitar las fronteras del concepto ciencia desde la

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perspectiva de Karl Popper. Ahora es posible profundizar un poco más en lo que propone Popper para demarcar lo científico de lo pseudocientífico.

El criterio de demarcación entre la ciencia y la pseudociencia en Popper – La falsabilidad La demarcación entre la ciencia y la pseudociencia en Popper comenzó a elaborarse desde 1919. Para aquel entonces, Popper decide enfocarse en comprender la lógica detrás de su escepticismo acerca del carácter científico de algunas de las teorías prevalecientes en ese momento. Para aquel entonces existían tres teorías predominantes que se revestían de un carácter científico: la teoría marxista de la historia, el psicoanálisis y la psicología del individuo. Las dudas acerca del carácter científico de esas teorías se fortalecían cuando las comparaba con las teorías físicas, la de Newton o la teoría de la relatividad. Para Popper resultaba sospechoso encontrar que las tres teorías, sobre las que estaba dudando, compartieran el hecho de que sus seguidores encontraran una fortaleza en el poder explicativo de cada una de ellas. Con esas teorías se podía explicar prácticamente todo lo que sucedía en los campos a los que se referían. Cada observación confirmaba de nuevo la verdad expuesta por la teoría, de esa forma era prácticamente imposible refutarla. “Así, su verdad parecía manifiesta y los incrédulos eran, sin duda, personas que no querían ver la verdad manifiesta, que se negaban a verla, ya porque estaba en contra de sus intereses de clase, ya a causa de sus represiones aún ‘no analizadas’ y que exigían a gritos un tratamiento” (Popper, 1972, p. 59) 96

Popper observó que en el caso con la teoría de Einstein la situación tenía una diferencia significativa. A diferencia de los otros casos, la teoría de la relatividad venía acompañada de predicciones arriesgadas que, de no ser validadas en la realidad, harían que toda la teoría quedara inmediatamente refutada. La posibilidad de ser refutada, la condición de ser refutable, sería el criterio que permitiría establecer el estatus científico de una teoría. “Una teoría que no es refutable por ningún suceso concebible no es científica. La irrefutabilidad no es una virtud de una teoría (como se cree a menudo), sino un vicio.” (Popper, 1972, p. 61). A partir de ese momento, la ciencia, en lo que se refiere a la metodología para desarrollar conocimiento, tomaría para Popper una naturaleza, un sentido: La ciencia es descrita como “El método para razonar que hoy aplican ordinariamente los hombres a la naturaleza – diciendo que consiste en anticipaciones, precipitadas y prematuras, y en prejuicios” (Popper, 2008, p. 327). Esas anticipaciones, esos prejuicios no se mantendrían de manera dogmática. Al contrario, serían puestos a prueba con el propósito de testearlos. El método científico propuesto por Popper no consiste en defender las hipótesis con el propósito de demostrar que se tiene la razón, sino, por el contrario, consiste en tratar de derribarlas. “Pero domeñamos cuidadosa y austeramente estas conjeturas o anticipaciones nuestras, tan maravillosamente imaginativas y audaces, por medio de contrastaciones sistemáticas: Una vez que se ha propuesto, ni una sola de nuestras anticipaciones se mantiene dogmáticamente; nuestro método de investigación no consiste en defenderlas para demostrar qué 97

razón teníamos; sino que, por el contrario, tratamos de derribarlas” (Popper, 2008, p. 327) De lo anterior se deriva que para Popper, la pretensión de la ciencia de tener la razón es equivocada y lo que hace al hombre de ciencia no es el hecho de que posea el conocimiento y la verdad irrefutable, sino que mantenga la actitud indagatoria y crítica ante la realidad. Listo para cuestionarse, comprender, especular y testear esa especulación una y otra vez. La posibilidad de las teorías de ser refutables se convierte en el criterio de demarcación entre lo que es ciencia y lo que no lo es. “Una teoría científicoempírica se diferencia de otras teorías porque puede fracasar en experiencias posibles; es decir, que son posibles y se pueden describir ciertas experiencias que falsarían la teoría, si hiciéramos realmente semejantes experiencias” (Popper, 2012, p. 33). La posibilidad de las teorías de ser refutables tiene otra implicación relevante para la teoría del desarrollo del conocimiento científico de Popper: sería la solución al problema de la inducción. El problema de la inducción se ha presentado como la imposibilidad de verificar por observación directa los postulados universales que ofrecen las leyes. Ningún

número

de

observaciones

será

suficiente

para

poder

verificar

completamente la verdad de un postulado. Ningún enunciado universal puede ser deducido de casos particulares. Para poder evaluar las teorías y desarrollar el conocimiento en la ciencia, Popper propone utilizar como criterio de evaluación el 98

hecho de que los enunciados pueden ser falsables. Si tratar de verificar la teoría no es garantía de solidez, el hecho de tratar de refutarla sí debería permitir identificar desde la práctica cuando la teoría ha fallado. El ensayo y el error serían el motor de desarrollo del conocimiento. De esta manera, las teorías pueden evaluarse de manera objetiva y el conocimiento puede desarrollarse como consecuencia de reconocer que un caso singular sí puede contradecir toda una teoría. Para Popper los científicos construyen teorías para tratar de comprender los fenómenos que los inquietan o los problemas que los limitan. El objetivo esencial es dominar la naturaleza, lo cual equivale, en muchos casos, a transformarla. La labor del científico parte de una actitud crítica ante la realidad. Al estar frente a un problema, el científico conjetura teorías que le permitan comprender lo que está sucediendo para luego retar su teoría, sometiéndola a pruebas rigurosas y tratando de refutarla. El científico del falsacionismo es consciente de que es a partir de la iteración entre el ensayo y el error, la conjetura y el intento de refutación que se logra el avance en el conocimiento. Un resumen de la esencia del pensamiento de Popper (1972) acerca de la ciencia queda descrito en el siguiente pasaje: “Supongamos que nos hemos propuesto deliberadamente vivir en este desconocido mundo nuestro, adaptarnos a él todo lo que podamos, aprovechar las oportunidades que podamos encontrar en él y explicarlo, si es posible (no necesitamos suponer que lo es) y hasta donde sea posible, con ayuda de leyes y teorías explicativas. Si nos hemos propuesto esto, entonces no hay procedimiento más racional que el método del ensayo y el 99

error, de la conjetura y de la refutación: de proponer teorías intrépidamente; de hacer todo lo posible por probar que son erróneas; y de aceptarlas tentativamente, si nuestros esfuerzos críticos fracasan” (p. 78) Tratar de construir un puente entre la gerencia y la ciencia implica considerar que de la misma manera que un científico tiene una actitud crítica frente a la realidad (buscando cómo resolver los problemas que existen desarrollando conjeturas y luego haciendo intentos por refutarlas), el gerente podría ejercer su función adoptando una postura similar. De hecho, en apariencia, no resulta descabellado señalar que un gerente debe mantener una actitud crítica y racional frente a lo que sucede en la realidad que enfrenta, y debe aventurarse a tratar de resolver los problemas que su sistema enfrenta y a validar en la práctica que efectivamente la solución ha tenido (al menos) relativo éxito. ¿Sería posible utilizar en la actividad gerencial los métodos que usan los científicos falsacionistas de la naturaleza? Para poder conjeturar una respuesta, es necesario profundizar más en los detalles del falsacionismo de Popper. Aspectos esenciales del falsacionismo En el método falsacionista la ciencia se desarrolla a partir de problemas. Los problemas se manifiestan cuando alguna expectativa no es satisfecha, es decir, cuando las teorías conducen a contradicciones, bien sea con otras teorías o con las observaciones de la realidad. Por ejemplo, un problema se manifiesta cuando se esperaba un determinado resultado en volumen de producción, pero los reportes muestran que ha sido significativamente diferente. Hay algo que 100

comprender en ambos casos: en caso de que el resultado haya sido significativamente menor y también en el caso que el resultado haya sido significativamente mayor. La tarea para el científico consiste entonces en solucionar el problema a través de la construcción de una teoría; por ejemplo en el caso anterior, explicando observaciones inesperadas e inexplicadas. Es importante tener claro que los problemas siempre estarán presentes como parte de la realidad, siempre habrá un nuevo reto en qué avanzar. De tener éxito al plantear una teoría valiosa, aparecerán nuevos problemas para resolver, por ejemplo, señala Popper (1972), “problemas de reconciliación, de cómo realizar test observacionales nuevos y en los que anteriormente no se pensaba. Y es [la nueva teoría] fecunda principalmente a través de los nuevos problemas que plantea” (p. 272) Para poder resolver un problema, Popper (2012) define un esquema de cuatro etapas que considera característico para la ciencia y el desarrollo del conocimiento científico: a) el antiguo problema, b) formaciones de teorías a modo de prueba, c) intentos de eliminación por medio de la discusión crítica, incluido el examen experimental y d) los nuevos problemas, que surgen de la discusión crítica de nuestras teorías. (p. 30) Se trata de un proceso cíclico que empieza con unos problemas y concluye con otros problemas. Los primeros son llamados “antiguos” y los segundos son “nuevos”. Estos últimos son el punto de partida de un nuevo ciclo. Dado el carácter cíclico del esquema, es posible comenzar en cada una de las etapas. Por ejemplo, 101

es posible comenzar por la etapa “b”, la de las teorías: “Por tanto, podemos decir que el científico parte de una teoría más antigua y que, por medio de su discusión crítica y eliminación, llega a los problemas que intenta entonces resolver por nuevas teorías” (Popper, 2012, p. 31). O también es posible empezar con la etapa de eliminación o supresión de las teorías existentes. Se puede decir que la ciencia podría tomar como punto de partida el fracaso de una teoría. Ese fracaso, la eliminación, conduce entonces al problema de reemplazar la teoría eliminada por una teoría mejor. En su Conocimiento Objetivo Popper presenta lo que denomina un esquema general útil para describir el desarrollo de las teorías:

En este esquema P1 significa problema inicial, TT teoría tentativa y EE (intento de) eliminar errores, sobre todo mediante la discusión crítica. P2 muestra los nuevos problemas que se esperan experimentar en el nuevo estado de la realidad. Con este esquema Popper muestra que el efecto de la crítica y de la supresión de los errores en las teorías siempre van a causar un nuevo estado problemático. También señala que los nuevos problemas que se generan son más profundos y de mayor riqueza que los antiguos Esta es la dinámica del mejoramiento continuo, en este caso del ser humano, en busca de una realidad mejor. (Popper, 2007, p. 337)

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En un momento determinado, es posible que existan varias teorías que intentan resolver un problema dado. Cada una de ellas, en tanto solución tentaviva, debe ser examinada críticamente. Esta es una imagen del sistema ampliado:

TTa P1

TTb TTn

EEa

P2a

EEb

P2b

EEn

P2n

En donde P1 es el problema inicial, TTa a TTn son las teorías tentativas que intentan resolver ese problema

inicial, cada una de esas teorías se deben

examinar críticamente intentando eliminar el error, EEa a EEn. Cada una de esas teorías dará lugar a nuevos problemas, P2a a P2n. El principal criterio de valoración de las teorías es la respuesta a la pregunta: ¿en qué medida la teoría resuelve bien P1? Existe otro criterio importante para considerar en la valoracion de las teorías. El modelo establece que la aplicación de cada solución va a generar unos problemas específicos posteriores. Otro criterios a considerar a la hora de dar la discusión crítica de las teorías es el tipo de problemas que se espera cada una genere una vez adoptada. 103

Por regla general, se deben preferir aquellas teorías que prometan problemas más novedosos e interesantes. Si los últimos problemas que surgen son distintos entonces se puede esperar que las posibilidades de aprendizaje serán mayores que en un caso contrario. Esta condición de poder esperar un aprendizaje progresivo de cosas nuevas es un importante criterio complementario para evaluar el valor que genera cada teoría. (Popper, 2007, p. 338). Hay un elemento adicional muy importante: el hecho de que en el falsacionismo la finalidad de la ciencia sea la confección de teorías satisfactorias le da una relevancia adicional a los problemas: “la cuestión acerca de bajo qué circunstancias puede considerarse una teoría como satisfactoria, conduce de nuevo directamente al problema como punto de partida. Pues evidentemente es la primera exigencia que planteamos a la teoría, que resuelva los problemas que están necesitados de explicación, aclarando las dificultades de que consta el problema” (Popper, 2012, p. 31). Popper clasifica los problemas antiguos en pre-científicos o científicos de carácter primario. Esos problemas son de naturaleza práctica. Los problemas antiguos, al ser procesados de acuerdo con el esquema de cuatro pasos son rápidamente sustituidos por los problemas nuevos, que tienen una naturaleza teórica y que surgen como consecuencia de la crítica que se hace a las teorías. “Los problemas mismos son productos de las teorías y de las dificultades, que se descubren por la discusión crítica en las teorías (Popper, 2012, p. 31).

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Los problemas teóricos son fundamentalmente preguntas que se formulan con el propósito de encontrar las explicaciones, “(…) Las teorías explicatorias: las respuestas a modo de prueba, que suministran las teorías, son en efecto intentos de explicación” (Popper, 2012, p. 31). Los problemas relacionados con alguna predicción posible hacen parte de la tercera etapa (etapa c): la discusión crítica. Este tipo de problemas serán de vital importancia para el método porque son los que permiten contrastar en la realidad y en la praxis, la pretensión de verdad de las teorías, de los intentos de explicación. Otra característica relevante para exponer en la esencia del método falsacionista es su carácter dinámico. Cada una de sus etapas contiene su propia motivación lógica, su dinámica interna que hace que cada etapa se conecte con la etapa siguiente. Por lo tanto, la ciencia se presenta como una entidad en crecimiento, en una dinámica continua, nunca es algo acabado. Como lo afirma Popper (2012): “No existe ningún punto en el que encuentre su fin definitivamente” (p. 32). Con respecto a los exámenes experimentales de la etapa c, es importante señalar que un test empírico serio consiste siempre en el intento de hallar una refutación, un contraejemplo. El proceso consiste en hacer predicciones con el propósito de retar la teoría conjeturada. Popper sostiene que todos los tests empíricos son intentos de refutación, porque toda teoría puede chocar contra las

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observaciones. Una teoría equivocada es aquella que mantiene una afirmación falsa. La explicación es una herramienta esencial en la ejecución de cada una de las etapas descritas en el proceso falsacionista para el desarrollo de conocimiento científico: Se explica cuando se trata de comprender el problema inicial, se explica cuando se lanzan las teorías a modo de prueba, se explica cuando se planean y se ejecutan los exámenes experimentales para discutir críticamente las teorías y, finalmente, se explica cuando se presentan los nuevos problemas que aparecen como resultado de esas discusiones críticas. Popper sostiene la regla metodológica de que los científicos siempre tratarán de explicar causalmente todo tipo de acontecimiento que puedan describir. Dar una explicación causal de un acontecimiento implica que el enunciado que lo describe se deduzca a partir de un grupo de premisas: “una o varias leyes universales y ciertos enunciados singulares – las condiciones iniciales”. Para poder evaluar la viabilidad y las implicaciones de utilizar esta aproximación a la realidad en la actividad gerencial, es necesario profundizar más en el concepto de explicación que Karl Popper defiende.

Aspectos esenciales sobre el concepto explicación Los seres humanos permanentemente estamos utilizando la habilidad que tenemos para explicar. Continuamente estamos llamados a entender por qué 106

suceden ciertos fenómenos en la realidad y comunicamos ese entendimiento con nuestras explicaciones. La niña, al encontrar dinero a cambio de su primer diente caído, explica cuando afirma que “ha sido el Hada Madrina”. También explica su madre cuando la corrige y señala que en realidad “ha sido el ratón Pérez” quien ha depositado el dinero. El ciudadano del común explica cuando expone qué lo lleva a pensar que el político de turno está robando a la ciudad. Y explica el gerente comercial, cuando expresa las razones por las cuales piensa que las ventas vienen cayendo progresivamente. Una noción tradicional señala que explicar consiste en definir por qué suceden las cosas. A pesar de lo común que puede llegar a ser el explicar, no es una actividad simple de realizar. “Las explicaciones son respuestas a la pregunta: ¿por qué?. Sin embargo, se necesita muy poca reflexión para darse cuenta de que tal pregunta es ambigua y que en contextos diferentes, puede haber diferentes tipos de respuesta a ella” (Nagel, 2006, p. 35). Un ejemplo ayuda a entender mejor de dónde proviene la dificultad: Andrea es la gerente de la sucursal regional de una empresa que se dedica a la producción y comercialización de artículos para la pesca deportiva. Durante los últimos tres meses la sucursal regional ha estado experimentando un fenómeno: las ventas están cayendo continuamente. En la actualidad, las ventas se encuentran al 25% de lo que solían estar. De ocupar el primer lugar en ventas de 20 sucursales regionales activas, ha pasado a ser la penúltima. ¿Por qué ha sucedido esto?

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Andrea, sus colaboradores y el equipo directivo de la empresa están buscando entender qué es lo que está pasando. Aparecen las posibles respuestas: La mayoría de los integrantes del equipo de ventas son nuevos. Están aprendiendo el negocio y no están en capacidad de atender apropiadamente a los clientes. Al mercado están llegando productos de contrabando y productos importados de Asia a unos precios significativamente inferiores a los nuestros. Por lo tanto, a juicio de los clientes, nuestros precios nos han llevado a dejar de ser competitivos. Andrea hace poco cumplió cuarenta años. Es normal que a los cuarenta años llegue la crisis emocional de ser consciente de que parte importante de la vida ha pasado ya. Hace unos meses, luego de 20 años de matrimonio, decidió separarse de su esposo. En este momento se encuentra en el proceso legal de separación de bienes y definiendo la custodia de sus hijos. Se ha visto dispersa, irascible y desenfocada. El planeta está sufriendo cambios climáticos bruscos: oleadas de calor y sequía siguen a oleadas de lluvias y frío intenso. Ambos fenómenos afectan directamente las condiciones para que la pesca deportiva continúe con la misma intensidad que ha caracterizado la región. La empresa acaba de instalarse en un nuevo edificio. Para todos en la comunidad local es sabido que en ese sitio hay malas energías. Ese lugar se 108

encuentra situado sobre un cementerio y allí realizaban ritos satánicos. En los últimos 10 años, todos los negocios que se han tratado de instalar en ese punto terminan fracasando. Este es un grupo reducido de las respuestas que son posibles de encontrar cuando se trata de buscar una explicación. El siguiente paso consiste entonces en identificar cuál de las opciones es la mejor. Bakker y Clark (1994) afirman al respecto: “Bien –podríamos decir– ahora que ya tenemos una lista de posibilidades, acumulemos algunos datos, hagamos algunos experimentos y encontremos cuál es la explicación” (p. 14). Hay casos en los que la explicación se revela a partir de la observación cuidadosa y la experimentación. Por ejemplo ¿Está fundida la bombilla o se ha quemado un fusible? Probamos con una bombilla nueva y si funciona, la pregunta ya ha hallado respuesta. Este procedimiento simple, no es válido para todos los casos. Por ejemplo, para el caso de la división de ventas que lidera Andrea, un proceso basado en la observación simple no es suficiente. Se necesita un modelo de explicación más elaborado. La dificultad a la hora de explicar este tipo de situación, se puede exponer enfatizando dos aspectos esenciales: En primer lugar, algunas explicaciones sugeridas pueden superponerse en formas complicadas. Las explicaciones no son excluyentes unas de otras, algunas de ellas pueden combinarse en la construcción de una respuesta factible. Por ejemplo, el hecho de que los vendedores sean nuevos, aprendiendo del negocio, no niega el hecho de que estén llegando a los clientes productos asiáticos más 109

baratos. En este caso, la primera razón no necesariamente niega la segunda. También podría decir que probar la existencia de contrabando en el mercado, no significa que la presión y los problemas personales que tiene Andrea, no tenga nada que ver con los resultados actuales de venta. En este caso, “surgen muchas dificultades cuando se excluyen ciertas explicaciones con base en la experimentación y la observación” (Bakker & Clark, 1994, p. 14) Toda explicación está basada en supuestos. Diferentes personas pueden tener diferentes supuestos para explicar un mismo fenómeno. Como las diferentes explicaciones pueden superponerse, se sigue entonces que al tener que elegir una explicación plausible entre varias opciones, muy probablemente tendremos a varias personas con diferentes supuestos apoyando diferentes explicaciones. Estas condiciones generalmente derivan en una discusión por encontrar la explicación más adecuada. También es frecuente encontrar que los supuestos para justificar alguna de las opciones limiten la capacidad de considerar otras explicaciones. Por ejemplo, si la persona cree firmemente en el efecto que puedan tener los ritos y las maldiciones, ¿qué prueba de cualquier otra de las razones sería suficiente para lograr un cambio de opinión? Dadas estas condiciones, la pregunta clave es ¿cómo elegir entre las diferentes explicaciones posibles? Debido a la variedad de opciones y la determinación de cada uno de los involucrados en demostrar la posesión de la verdad, la competencia no es sencilla. Esta es la primera dificultad. 110

En segundo lugar, la dificultad se incrementa cuando reconocemos que no solo los supuestos influyen en las explicaciones que se dan. Si tenemos en mente que la explicación elegida tendrá mucho que ver con la determinación del rumbo de las acciones que se van a emprender, es común que también los planes y los intereses entren en juego cuando se evalúa cuál es la explicación apropiada. Para Andrea y sus gerentes cualquier explicación que no ofrezca pistas acerca de cómo retomar el control de la operación de la región no será satisfactoria. Desde la perspectiva de la pitonisa que se dedica a controlar las malas energías, la explicación preferida probablemente será la relacionada con los ritos que en la antigüedad se realizaban en ese sitio. Debido a que al explicar muchos de los fenómenos que se experimentan en la realidad aparecen versiones que compiten, muchas de ellas sesgadas por los supuestos y por los intereses o planes de las personas que las defienden, la identificación de la explicación más plausible no es trivial, y contiene un grado importante de dificultad. De nuevo, la cuestión de fondo consiste en llegar a un consenso sobre cuál explicación es la más adecuada y si tiene sentido entrar en ese tipo de competencias. Las consecuencias de esta complejidad en la identificación de la explicación son presentadas por Bakker y Clark (1994) en el siguiente pasaje: “Al encontrarnos frente a este cúmulo de posibilidades, a menudo caemos en la tentación de convertirnos en escépticos respecto a nuestra capacidad de conocimiento, o en cínicos, en cuanto a que, al fin y al cabo, para qué sirve esta 111

controversia. El escéptico que hay en nosotros alegará: ‘Todo depende de los supuestos de los que partamos, y no hay forma de que podamos demostrarlos’. Nuestro lado cínico nos advertirá de que las diferencias de opinión en las explicaciones prevalecerá más allá de lo que se decida hacer con alguna de las explicaciones que se elija” (p. 15). Sin embargo, quizá no tengamos que ser tan pesimistas. De la realidad podemos afirmar que existen explicaciones que son mejores que otras. Podemos identificar explicaciones que son absurdas, no son pertinentes o son erróneas. Y también podemos construir nuevas explicaciones que no conocíamos y que ahora nos parecen adecuadas. “Todo esto nos proporciona algunas razones para ser más optimistas: quizá podamos aprender a elegir las explicaciones apropiadas y los marcos explicativos en los casos difíciles…reflexionando acerca de cómo juzgamos, aceptamos y rechazamos las explicaciones en aquellos casos en los que tenemos las ideas claras” (Bakker & Clark, 1994, p. 15). Uno de los tipos de explicación más ricos que ha desarrollado el hombre es la explicación científica. A pesar de sostener extensos debates acerca de si realmente explican las ciencias o no, es un hecho que la investigación científica es una de las actividades a partir de las cuales se han construido explicaciones que se consideran satisfactorias en diversos campos del conocimiento humano. Por lo tanto, para aprender acerca del fenómeno de la explicación, la ciencia ofrece modelos que pueden ser un buen punto de referencia.

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Podría afirmarse que el concepto de explicación en la ciencia empieza con la clasificación de las causas planteada por Aristóteles. Para él, el conocimiento científico acerca de un fenómeno se alcanzaba al elaborar la respuesta a cuatro tipos diferentes de causas: la causa formal, la material, la eficiente y la final10. Esta clasificación de las causas formulada por Aristóteles ha sido un importante marco para pensar sobre la explicación. Las discusiones se han centrado en defender un tipo de explicación causal sobre las demás. Diferentes doctrinas de la filosofía de la ciencia han desarrollado sus modelos de explicación. Modelos que continúan evolucionando con el tiempo. A continuación se explora, desde la perspectiva de Carl Hempel, el modelo nomológico deductivo; luego se profundiza en el modelo de explicación utilizado por Karl Popper.

La explicación científica desde Carl Hempel Existen al menos dos tipos de preguntas asociadas al uso de por qué. Preguntas que piden una explicación y preguntas que piden razones de apoyo a alguna afirmación. 10

A partir de ese análisis del ente en cuanto tal, brota como fácil corolario la división cuatripartita de las causas, cuyo conocimiento resulta imprescindible para la interpretación científica del mundo. Habrá, por un lado, dos causas intrínsecas al ente causado: la causa material (correspondiente indistintamente a la materia y a la potencia del ente de que se trata) y la causa formal (correspondiente también por igual a la forma y al acto propios del ente en cuestión) por otro lado habrá dos causas extrínsecas: la causa formal (correspondiente a la forma o acto de otro ente distinto del considerado, sobre el cual influye provocando su mutación) y la causa final (correspondiente a la forma o acto en que el ente causado va a desembocar tras el proceso de causación) (Aristóteles, 2007, p. 30)

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Cuando se busca una explicación de algún fenómeno, la pregunta se puede formular genéricamente como: ¿Por qué se da el caso de que P? El lugar de P está ocupado por un enunciado empírico que especifica el fenómeno que se desea explicar. Ejemplo: ¿Por qué se rompió la turbina del avión? La pregunta para identificar razones de apoyo se puede formular como: ¿Por qué debe creerse que P? o ¿Qué razones hay para creer que P? Este tipo de pregunta no busca una explicación sino pruebas, fundamentos o razones en apoyo a la aserción que se hace. Ejemplo: ¿Por qué se espera que el huracán Katrina no llegue a la Costa Caribe? Una diferencia relevante entre los dos esquemas es que en el primer caso, en la explicación, normalmente se supone que P es verdadero y, por esa razón, se busca una explicación. En el segundo caso, cuando se piden razones para justificar el fenómeno, la veracidad del fenómeno no se presupone, de hecho se piden razones para creer que es verdad. Toda respuesta adecuada a una pregunta que pide una explicación, aquella del tipo ¿Por qué se da el caso de que P?, también suministra una respuesta potencial a la pregunta ¿qué fundamento hay para creer que P? Esta noción es relevante especialmente cuando se considera el carácter predictivo del conocimiento científico. El modelo de explicación que permita entender por qué sucede un fenómeno, también va a permitir realizar predicciones, es decir, ofrece razones para creer que en determinadas circunstancias se producirán esos determinados fenómenos. 114

Modelo de explicación nomológico-deductivo En el modelo nomológico deductivo el objeto de la explicación se denomina el fenómeno del explanandum. La explicación que se formula para el explanandum consiste en un razonamiento según el cual el fenómeno debe suceder en virtud de dos tipos de hechos explicativos: a) hechos particulares y b) uniformidades expresables por medio de leyes generales. Por ejemplo, podemos decir que se ha encontrado una explicación nomológico deductiva sobre el incumplimiento en las entregas de una fábrica, si hemos averiguado que esta tenía una capacidad de producción de 1000 toneladas al mes y se habían asumido compromisos por 1500 toneladas para ser entregadas en un mes. Cuando se analizan las diferentes partes constitutivas, se encuentra implícita una ley que señala que todo sistema productivo que se compromete por encima de su capacidad máxima no podrá cumplir, por sus propios medios, con todo el volumen comprometido. Encontramos, además, dos enunciados singulares aplicables al fenómeno que se desea explicar: un sistema de producción que tiene una capacidad máxima de 1000 toneladas al mes y compromisos por 1500 toneladas para un mes determinado. Si fueran consideradas todas las posibles suposiciones explicativas tácitas o implícitas, entonces la explicación nomológica-deductiva puede concebirse como un razonamiento deductivo de la forma:

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C1, C2….Cn Explanans S L1, L2…..Lm _______________ Oración Explanandum E

De esta manera se logra una explicación en la que se realiza una subsunción del explanandum bajo principios que tienen el carácter de leyes generales. Los elementos descritos por Hempel (1996) en la explicación nomológico – deductiva son: C1, C2….Cn oraciones que describen los hechos particulares aducidos en la explicación. L1, L2…..Lm son las leyes generales sobre las que reposa la explicación. El conjunto de esas oraciones constituyen el explanans S, donde S puede ser concebido alternativamente como el conjunto de las oraciones explicativas o como su conjunción. La conclusión E del razonamiento es una oración que describe el fenómeno aludido en el explanandum. La palabra explanandum se utilizará para significar el fenómeno del explanandum o la oración explanandum. El contexto indicará en cada caso cuál de esos significados tiene (p. 297). 116

Una explicación nomológico-deductiva responde a la pregunta ¿por qué se produjo el fenómeno mencionado en el explanandum? Explicación que se ofrece mostrando que dicho fenómeno resultó de ciertas condiciones particulares en combinación con ciertas leyes generales: Debido a esas leyes, en esas condiciones, el fenómeno era de esperarse. El modelo de explicación nomológico-deductiva es el que Popper utiliza para exponer el conocimiento científico, es decir, es la manera para describir el producto de la ciencia –el conocimiento de carácter científico.

La explicación y el desarrollo de conocimiento científico desde Popper Para Popper el objeto de la ciencia consiste en dar con explicaciones satisfactorias de todo aquello que nos parece precisar de una explicación. Dar una explicación se entiende como la acción de ofrecer un conjunto de enunciados mediante los cuales se describe el estado de la cuestión por explicar (el explanandum), sirviéndose para ello de otros enunciados que conforman la explicación en sí misma (explanans). Por regla general, el explanandum se supone (o se sabe) verdadero. Esto debido a que carece de interés pedir una explicación de algo imaginario. También por regla general, no se conoce el explanans, que es el objeto de la explicación que se debe descubrir. Se sigue entonces que, para Popper, la explicación científica, en la medida que constituye un descubrimiento, será la explicación de lo conocido mediante lo desconocido (Popper, 2007, p. 231). 117

La finalidad propia del científico –o la finalidad de la ciencia teórica– consiste en encontrar teorías explicativas y si fuese posible verdaderas. La búsqueda consiste en formular explicaciones que describan ciertas propiedades estructurales del mundo que nos permitan deducir, valiéndonos de condiciones iniciales, los efectos que se trata de explicar. Popper decidió adoptar como modelo lógico para elaborar explicaciones el nomológico deductivo. Para él, dar una explicación causal de un acontecimiento, quiere decir, deducir un enunciado que lo describe a partir de ciertas premisas deductivas: una o varias leyes universales y ciertos enunciados singulares que serán identificados como las condiciones iniciales. Veremos más adelante que el falsacionismo utilizaría como criterio de demarcación entre la ciencia y la pseudociencia el reconocimiento de la asimetría existente entre la verificabilidad y la falsabilidad: Mientras es imposible deducir lógicamente un enunciado universal de uno particular, sí es posible que el enunciado universal propuesto entre en contradicción con uno particular. En consecuencia, por medio de inferencias deductivas es posible argüir, de la verdad de enunciados particulares, la falsedad del enunciado universal correspondiente. La utilización de la retrotransmisión de la falsedad verificada desde una conclusión particular hacia la teoría que la origina será utilizado en la esencia del método de pensamiento científico popperiano de las conjeturas y refutaciones.

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El principio de causalidad en Popper En el modelo de explicación nomológico-deductivo, las condiciones iniciales describen lo que suele llamarse la causa del acontecimiento en cuestión y la predicción describe lo que se conoce comúnmente como el efecto. Sin embargo, Popper decide evitar lo problemático del principio de causalidad11, planteando una regla metodológica para el desarrollo del trabajo científico: He de proponer, sin embargo, una regla metodológica que se corresponda tan exactamente con el “principio de causalidad”, que podría considerarse como la versión metafísica de la primera. Se trata de la simple regla de que no abandonaremos la búsqueda de leyes universales y de un sistema teórico coherente, ni cesaremos en nuestros intentos de explicar causalmente todo tipo de acontecimientos que podamos describir: esta regla guía al investigar científico en su tarea (Popper, 2008, p. 73). El principio de causalidad, que queda reflejado en una decisión metodológica, consiste en no dejar nada sin explicar. Siempre se debe tratar de deducir enunciados a partir de otros de mayor universalidad. “Esta decisión se 11

Un pequeño fragmento de An inquiry concerning human understanding de Hume muestra la esencia de su postura ante el concepto de causa y efecto: De la primera aparición de un objeto no podemos conjeturar nunca qué efecto tendrá como consecuencia. Mas si le fuera dado a la mente descubrir el poder o energía de una causa, podríamos prever su efecto, aún sin experiencia, y podríamos desde el primer momento, pronunciarnos con certeza a su respecto, por la mera fuerza del pensamiento y la razón. En realidad no hay parte alguna de la materia que, por sus cualidades sensibles, ponga de manifiesto poder o energía alguna, o nos dé pie para imaginar que pudiera producir alguna cosa o ir seguida de algún otro objeto al que pudiéramos denominar su efecto. (Bakker & Clark, 1994, p.59)

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deriva de la exigencia de los máximos grados alcanzables de universalidad y precisión, y puede reducirse a esta otra exigencia, o regla: que se dé preferencia a las teorías que puedan ser sometidas a contrastaciones más duras” (Popper, 2008, p. 147). Con esta regla metodológica se establece que la búsqueda esencial del científico consiste en formular explicaciones a partir de la formulación de deducciones de los enunciados que describen los fenómenos, utilizando enunciados universales y condiciones particulares. Además, a partir de esas deducciones, el científico construye predicciones con el propósito de establecer el grado de veracidad de sus teorías. Al científico le interesa contrastar las teorías que formula, es decir, tratar de averiguar si no se puede mostrar que son falsas. En este contexto, es evidente la relevancia que para Popper toma el concepto de ley universal. ¿Qué son las leyes universales?, ¿Cómo se formulan este tipo de enunciados? Estas cuestiones se abordan en el siguiente apartado.

Las leyes y su relevancia en las explicaciones nomológico-deductivas Existen dos tipos de enunciados universales: los estrictamente universales y los numéricamente universales. La diferencia entre ellos radica en que el primero pretende ser verdadero para cualquier lugar y tiempo, mientras que el segundo se refiere exclusivamente a una clase finita de elementos concretos dentro de una región espacio-temporal finita e individual.

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Un ejemplo de enunciado estrictamente universal es: en una cadena de recursos interdependientes la capacidad de todo el sistema lo determina el eslabón de menor capacidad. Este enunciado es aplicable para todo sistema que haya existido, que exista y que va a existir en cualquier lugar. Este tipo de enunciados se considera un enunciado total, es decir, un enunciado universal acerca de un número ilimitado de individuos. Un ejemplo de enunciado numéricamente universal es: es verdad que la estatura de todos los seres humanos que viven ahora en la tierra nunca excede de cierta cantidad, digamos 2,5 m. Este enunciado se refiere a una clase finita de elementos concretos dentro de una región espacio-temporal finita e individual. Esta distinción sobre los enunciados estrictamente universales que realiza Popper choca con la distinción que realizan los positivistas lógicos, quienes sostienen que las leyes universales deben poder ser verificadas por observaciones concretas, singulares desde la observación y la experiencia. Ellos niegan la existencia de los enunciados estrictamente universales y plantean las leyes numéricamente universales sustentadas a partir de su verificación desde casos concretos. Esta noción es refutada por Popper (2008) de la siguiente manera: Pero vemos con no menor claridad que esta solución [negar los enunciados estrictamente universales y solo aceptar los numéricamente universales] no lo es del problema metodológico de la inducción; pues la verificación de una ley natural podría únicamente llevarse a cabo de un modo empírico si se examinara cada acontecimiento singular al que podría aplicarse la ley y se 121

encontrará que cada uno de ellos ocurre realmente conforme a ella: lo cual constituye, no cabe duda, una tarea imposible de realizar (p. 76). Debido a que no existe una manera de resolver por medio del razonamiento si las leyes de la ciencia son universales en sentido estricto o en sentido numérico, Popper decide adoptar la convención que señala las leyes universales como enunciados estrictamente universales. Lo cual equivale a considerar las leyes como enunciados no verificables que se pueden poner en la forma: “De todo punto del espacio y el tiempo (o de toda región del espacio y el tiempo), es verdad que (…)”. Con esta consideración es evidente que una expresión como “Todos los cuervos son negros” es estrictamente universal. Sin embargo, hay otros tipos de enunciados relevantes que no podrían ser descritos como universales. Por ejemplo, algunos cuervos son negros, o hay cuervos negros. Son de la forma “existe al menos, un cuervo negro”. Estos enunciados son denominados por Popper enunciados estricta o puramente existenciales (o enunciados de “hay”). La negación de un enunciado estrictamente universal equivale siempre a un enunciado estrictamente existencial, y viceversa. Por ejemplo, “no todos los cuervos son negros” significa lo mismo que “existe un cuervo que no es negro” o que “hay cuervos que no son negros”. Esta noción es importante porque en las teorías de la ciencia natural –en lo que se refiere concretamente a las leyes naturales– encontramos que tienen la forma lógica de enunciados estrictamente universales; de tal forma que es posible expresarlos como la negación de 122

enunciados estrictamente existenciales, o como enunciados de inexistencia (enunciados de “no hay”). Popper (2008) afirma al respecto: “Con esta manera de formularlas vemos que las leyes naturales pueden compararse a “vetos” o “prohibiciones”. No afirman que exista algo, o que se dé un caso determinado, sino que lo niegan. Insisten en que no existen ciertas cosas o situaciones, como si las vedaran o prohibieran: las excluyen. Y precisamente por esto es por lo que son falsables: sí aceptamos que es verdadero un enunciado singular que –como si dijéramos– infringe la prohibición, por afirmar la existencia de una cosa (o la aparición de un acontecimiento) excluida por la ley, entonces queda refutada” (p. 83). De esta manera queda establecido por Popper que las leyes en la ciencia son enunciados estrictamente universales que pueden formularse como la negación de enunciados estrictamente existenciales, los cuales pueden ser falsables. Por ejemplo, el enunciado estrictamente universal: en toda cadena de recursos interdependientes la capacidad del sistema lo determina el recurso de menor capacidad, puede formularse como la negación de un enunciado estrictamente existencial: No existe una cadena de recursos interdependientes cuya capacidad total no esté determinada por la capacidad del recurso que tiene la menor capacidad. Las leyes se integran formando teorías explicativas. Popper considera las teorías como uno de los elementos más relevantes para el desarrollo de conocimiento científico. El hombre de ciencia, ya sea teórico o experimental, 123

propone enunciados –o sistemas de enunciados– y los contrasta paso a paso. En el campo de las ciencias empíricas construye hipótesis –o sistemas de teorías– y las contrasta con la experiencia por medio de observaciones y experimentos. “Las teorías son redes que lanzamos para apresar aquello que llamamos “el mundo”: para racionalizarlo, explicarlo y dominarlo. Y tratamos que la malla sea cada vez más fina” (Popper, 2008, p. 71). Popper sostiene que, desde el punto de vista lógico, nunca podemos saber con certeza si una teoría es verdadera y sólo podemos llegar a determinar si una teoría es falsa. A este fenómeno lógico Popper lo llama asimetría entre verificabilidad y falsabilidad. Tal y como se ha descrito en los párrafos anteriores, la asimetría resulta de la forma lógica de las proposiciones universales: Las proposiciones universales nunca son derivables de proposiciones singulares, pero sí pueden ser contradichas por ellas. Es posible utilizar las inferencias deductivas para argüir de la falsedad de proposiciones singulares a la falsedad de las universales que le son correspondientes. ¿Quiere decir ello que tenemos que abandonar la noción de verdad de las teorías? Popper se mantiene en la posición de que el ser humano es un buscador de la verdad. Nunca va a poseerla porque siempre existirán problemas que resolver, es decir, siempre sus teorías estarán expuestas a la posibilidad de que resulte una entidad que la refute. Sin embargo, no implica que el hombre deba renunciar a la posibilidad de la mejora. Moverse en el ámbito de la falsación implica estar en el ámbito de la verdad porque siempre existirá la posibilidad de encontrar una nueva teoría que resista mejor las pruebas que refutaron la anterior. 124

El científico que desea resolver problemas a partir del falsacionismo requiere un modelo lógico que le permita formular las conjeturas y luego evaluar los resultados de los intentos de refutación. Necesita un modelo de explicación que le permita formular las teorías y luego intentar refutarlas contrastándolas con las observaciones en la realidad. Se necesita un mecanismo lógico para poner a prueba las teorías.

El mecanismo lógico para poner a prueba las teorías Dentro de un sistema teórico encontramos enunciados que pertenecen a diferentes niveles de universalidad. Esto significa que encontramos unos enunciados que son de alto nivel y otros menos universales, o más particulares. De los enunciados de más alto nivel (llamados axiomas) pueden deducirse otros enunciados de niveles inferiores. Los enunciados empíricos de alto nivel tienen siempre el carácter de hipótesis con respecto a los enunciados de nivel inferior que son deducibles de ellos. Este hecho es relevante porque gracias a esa conexión entre ellos, es posible que los enunciados más universales puedan quedar falseados cuando se falsan los enunciados menos universales. Por ejemplo, en un momento determinado se puede considerar verdadero un enunciado de alto nivel (o hipótesis) tal como: “siempre que se cargue un hilo con un peso superior al que caracteriza la resistencia a la tracción del mismo, se romperá”. Sin embargo, si llegase el caso en que se encuentre un hilo que resiste un peso superior al que caracteriza la resistencia a la tracción del mismo, ese 125

enunciado universal sería falseado. Su falsedad se concluiría como consecuencia de refutar la existencia de un caso concreto, de nivel inferior, definido por el enunciado: “Al aplicar “x” peso a este hilo que tiene una resistencia “y” donde y