Objetivos Anuales En este módulo aprenderán a establecer objetivos anuales y planes centrados en objetivos de avance. Al final de este módulo ustedes sabrán cómo usar el llamado documento A3 para definir objetivos anuales, así mismo a como seguir el progreso de estos objetivos.

El tiempo de una Planeación Hoshin específica puede variar, algunas organizaciones pueden elegir objetivos que duren más de un año, digamos de dos a tres años, en especial si estos apuntan a la ejecución de grandes proyectos como el de crear una infraestructura nueva, a pesar de que a este paso se le conoce como el de establecer objetivos anuales, está bien si su duración es más larga o más corta. El poder de la Planificación Hoshin se puede ver cuando las organizaciones usan este proceso para procurar una mejora continua sin importar su tiempo de duración. Para poder definir los objetivos anuales, es importante aprender a manejar una poderosa herramienta conocida como el documento A3. Su nombre proviene del tamaño A3 del papel en el cual se imprime. En el proceso A3 primero documentamos los antecedentes y el estado de nuestros objetivos, después iniciamos el proceso de la rueda PDCA y trabajamos con nuestro equipo para identificar las causas de raíz. Esto puede tomar semanas o más, es muy raro el poder completar un A3 en una sola sesión. Una vez que las causas de raíz han sido identificadas, nos podemos enfocar en trazar un plan de mejora. Mientras que la parte inferior se utiliza para identificar el cómo es que vamos a dar seguimiento a estos objetivos. Es importante destacar que uno de los aspectos clave del proceso de Planeación Hoshin es su dependencia del proceso PDCA. El proceso de Planeación Hoshin no es más que ciclos continuos de PDCA, un ciclo PDCA Por sus siglas en ingles significa: Plan - Planea Do - Haz Check - Revisa Act - Actúa

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Asimismo, utilizamos PDCA para desarrollar el proceso A3. Veamos cómo fue que el equipo de la compañía Treetop realizó el proceso A3 para su primer objetivo de vanguardia el cuál se enfoca en aumentar la productividad de su departamento de ensamblaje. Veamos ahora como es que el equipo de Treetop trabajo cada sección de este A3.

Primero, el equipo colocó el objetivo en la parte superior del A3. Después se tomaron el tiempo necesario para describir el estado actual debajo del objetivo, como podemos ver, la compañía Treetop ha experimentado un fuerte crecimiento en sus ventas, pero el departamento de ensamblaje ha sido identificado como un cuello de botella y es por esta razón que fue identificado como un problema importante para ser resuelto durante la creación del objetivo de Avance. El siguiente paso en el proceso de A3 es que el equipo proporcione antecedentes y algunos de datos que ayuden a definir mejor el problema. Para empezar, el equipo noto que el ciclo del tiempo de ensamblaje era más que el tiempo takt como lo indica la gráfica de la sección inferior derecha.

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Adicionalmente, el equipo noto que sus ensambladores no estaban cumpliendo con las normas debido a la mala calidad en los productos de otros departamentos. Y lo visualizaron en una gráfica que muestra su rendimiento actual comparándolo con su objetivo. Y si bien el equipo de Treetop se ha esforzado para organizar celdas de trabajo en el departamento de ensamblaje, reconocen que la materia prima no les llega como realmente debería y finalmente, señalaron que los trabajadores del equipo de ensamblaje están frustrados debido al incremento en las horas pico al fin de mes, lo cual es muy difícil de lidiar especialmente porque hay muchos nuevos empleados que necesitan entrenamiento. A medida que continuamos trabajando en torno al A3, podemos ver como el equipo Treetop definió su “condición objetivo”, la cuál es la de aumentar la productividad de ensamblaje en un 45%. Y para tener este objetivo todavía más claro, el equipo Treetop adicionalmente anoto que dicho objetivo está planeado para hacer ajustes y poder arreglar los problemas tanto en el “Tiempo del Ciclo” así como en el “Tiempo Tak” y atender otras ineficiencias que enfrentan. Es importante anotar que el equipo Treetop no está buscando agregar más recursos o trabajar más tiempo, ellos cerraron esta sección declarando que su meta la de producir 50% más unidades con los mismos recursos. Hasta ahora, el equipo Treetop ha invertido un par de días en su A3, pero el siguiente paso, les tomó más de una semana para poder ser completado, ya que trabajaron para poder definir las causas de raíz, para hacer esto, el equipo utilizó muchas de las mismas herramientas y principios que aprendimos en el curso Resolución Práctica de Problemas. Por ejemplo, el equipo realizo varias evaluaciones de los 5 Por qué, además de completar un diagrama de espina de pescado. El resultado final de este proceso ayudó a identificar diferentes causas de raíz, incluyendo cosas como el que su sistema computarizado de planificación está creando problemas de programación. Adicionalmente durante el proceso de mapeado de su Cadena de Valor, el equipo de Treetop creó celdas de trabajo en su departamento de ensamblaje.

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Pero, después de un cuidadoso análisis, se dieron cuenta de que aún les está haciendo falta un verdadero flujo de una pieza; otras causas de raíz incluyen una falta de capacitación en los nuevos empleados que les permita familiarizarse con el proceso rápidamente, un inadecuado proceso estándar de trabajo, el departamento de lijado está produciendo partes malas, un proveedor nuevo de bajo costo les envía tablas de mala calidad y también cuentan con materiales de trabajo inadecuado. Gracias a esto, el equipo aprendido mucho de su propio proceso de trabajo lo que les ayudó a identificar múltiples causas de raíz dignas de atención, sin embargo, ellos saben que el proceso A3 es un proceso dinámico y que más causas de raíz pudieran ser descubiertas, de ser así, el A3 sería actualizado. Es decir, el documento A3 definitivamente un documento que no es estático, o inmutable. El siguiente paso este proceso es que el equipo Treetop pueda crear un plan de acción. Aquí vemos 5 iniciativas muy importantes. La primera iniciativa se llama “Transición de Ensamblaje a Flujo de Una Pieza” Y como podemos ver hay varias sub-acciones incluyendo la capacitación de los asociados y la ejecución de los estudios de tiempo. Al lado de cada acción vemos la fecha de cuando esperan completar cada una de ellas, seguido del nombre del responsable de dicha acción. Finalmente, la columna de la derecha se utiliza para monitorear el estado de cada acción. Ahora está en blanco ya que así es como se ve un A3 en su fase inicial. Por último, el equipo de Treetop documentó el cómo es que planean revisar sus resultados, y de ser necesario dará como resultado el iniciar el ciclo PDCA de nuevo para poder ajustar el proceso. Por ejemplo, la primera acción de trabajo para mejorar el flujo y la salida de la línea de ensamblaje, ayudará a poder contar el número de piezas que son creadas por hora, calculando así la utilidad neta por cada ensamblador. El proceso exacto de cómo es que se hará esto, está documentado en el documento de Procedimiento de Operación Estándar 1412. También podemos ver que el supervisor será responsable de esto y hará una revisión semanal. Lo más importante que debemos recordar del proceso A3 es que su poder viene del pensamiento involucrado durante el proceso de creación.

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Y como lo hemos mencionado antes, el proceso de A3 es muy dinámico por naturaleza. Este documento debe de evolucionar y cambiar a medida que el equipo aprende cosas nuevas y completa otras tareas. A3 Padre a un A3 Hijo Otro aspecto importante del proceso de A3 es el concepto de un A3 Padre a un A3 Hijo. Lo que vimos es comúnmente llamado nivel A3 superior o A3 padre, las acciones individuales de este A3 Padre pueden y deben sub-dividirse en lo que se llama A3 Hijos. Estos A3 Hijos siguen exactamente el mismo formato y proceso que el A3 Padre, solo que en ellos se profundiza a detalle ese objetivo en particular. Por ejemplo, la acción de Treetop para la “Transición de Ensamblaje a Flujo de Una Pieza” va a necesitar su propio A3 con el fin de que la acción tenga éxito. Los A3 se pueden organizar de arriba hacia abajo en el organigrama de la empresa. En este caso, las acciones del CEO se convierten en objetivos para sus directivos y el proceso continua de la misma forma través de la organización. Y una vez que la organización ha completado su proceso de A3 Padres y A3 Hijos, estos pueden ser colocados en la pared de una oficina de la forma llamada “Cuarto de Guerra” proporcionando una forma muy fácil de monitorear el progreso y el desempeño de estas importantes iniciativas.

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