AMCO´n Line N° 69 Febrero 20, 2007

Febrero, 2007 Estimados Colegas, Uno de los mayores beneficios que representa el reunirnos en torno a AMCO es la posibilidad de intercambiar información valiosa que, aplicada en cada caso, puede arrojar nueva luz sobre los temas que nos ocupan en nuestra compleja pero apasionante labor cotidiana. Tal es el caso del evento que llevaremos a cabo este jueves 22 de febrero en las nuevas instalaciones de Sabritas, “Comunicación, un aliado estratégico del negocio”, en el que se expondrá cómo un plan de comunicación bien dirigido y ejecutado, fue clave para lograr el exitoso cambio de oficinas de esta empresa a las oficinas corporativas de PepsiCo en la ciudad de México. Además, en este evento se darán a conocer los resultados de un estudio comparativo sobre las mejores prácticas de comunicación entre más de 20 empresas participantes, abordando temas de primera importancia para los comunicadores. Es digna de resaltar la labor de Sabritas, empresa anfitriona que está proporcionando un apoyo total a AMCO en la realización de este evento, y que a lo largo de los años ha mostrado una notable consistencia y creatividad en sus programas de comunicación, lo que en gran medida es atribuible a la inquietud profesional de sus integrantes por aplicar la mejora continua en sus procesos. De esta forma estaremos comenzando formalmente con nuestros desayunos de comunicación correspondientes al 2007, a través de los cuales ofreceremos a nuestros socios temas que les ayuden a ampliar sus conocimientos y les aporten un verdadero valor agregado en su vida profesional. El mismo jueves 22 estaré informando sobre nuestras próximas actividades, que incluyen el Encuentro Anual y el Premio AMCO, así como los avances que hemos ido logrando en esta nueva etapa de la Asociación. Espero poder contar con su presencia y saludarles personalmente, será un gusto verlos por ahí. Reciban un cordial saludo.

Ignacio Campillo S.

Presidente

10

MEDIDAS PARA CAMBIAR.

“El progreso consiste en el cambio” Miguel de Unamuno La reacción de la gente es lo que más preocupa a quienes lideran una transformación. Es comprensible, porque un manejo equivocado del “costado humano” conduce, casi indefectiblemente, al fracaso. Para evitar errores irreparables, se recomienda adoptar el siguiente decálogo.

Por John Jones y Matthew Calderone. En el pasado, los altos ejecutivos de las grandes empresas tenían una meta simple, para ellos y para sus organizaciones: estabilidad. Los accionistas no pedían otra cosa que un crecimiento previsible. Con abundancia de mercados cerrados o sin explotar, los líderes podían cumplir con estas expectativas a través de pequeñas modificaciones anuales del plan estratégico. La transparencia del mercado, la movilidad laboral, los lujos globales de capitales y las comunicaciones instantáneas redujeron a cenizas tan cómodo escenario. En la mayoría de las industrias y en casi todas las empresas, de las gigantes para abajo, el aumento de la competencia global obligó a los gerentes a concentrarse en algo que antes se evitaba con facilidad: el cambio. Las empresas exitosas desarrollan “una cultura que está permanentemente en movimiento”, según definición de la profesora de Harvard Rosabeth Moss Kanter. Esto plantea a los ejecutivos senior un desarrollo desconocido. Tanto ellos como sus asesores se concentran en diseñar los mejores planes estratégicos y tácticos para transformar sus empresas. Pero, para impulsar los resultados deseados, también deben conocer a fondo el costado humano de la gestión del cambio: el alineamiento de la gente y las conductas con la cultura y los valores de la compañía. Los planes en sí no capturan valor. El valor se materializa a través de las acciones sostenidas y colectivas de los miles de empleados responsables de diseñar e

implementar el nuevo ambiente modificado, y el convivir con él. Cuando se les pregunta a los presidentes ejecutivos que conducen una transformación si hay algo que les quite el sueño, suelen mencionar la reacción de la fuerza laboral: lograr que sus equipos trabajen en conjunto, y ser capaces de liderar a su gente. Los líderes que no pueden planificar el costado humano del cambio terminan por el fracaso de sus mejores planes. Lo que sigue es una descripción de los 10 grandes principios que guían la gestión del cambio. 1. OCUPARSE HUMANO.

DEL

COSTADO

Toda transformación importante genera “problemas personales”, debido a la promoción de nuevos líderes, la modificación de tareas y la obligación de desarrollar nuevas habilidades y capacidades. Lo primero que hay que hacer es desarrollar un abordaje formal de la gestión del cambio, comenzando por el equipo que lo liderea e involucrando las partes interesadas clave y al resto de los líderes internos. Se requiere recolección y análisis de datos, planificación y disciplina en la implementación, y el rediseño de estrategias, sistemas y procesos. El enfoque debe integrarse plenamente al diseño del programa y a la toma de decisiones, y basarse en una evaluación realista de la historia de la

organización, su potencial y su grado de preparación para el cambio. 2. COMENZAR ALTO.

POR

LO

MÁS

Un cambio es necesariamente perturbador para la gente de todo nivel. Los líderes tienen que ser los primeros en adoptar el nuevo enfoque. Las probabilidades de éxito son mayores cuando los líderes están alineados y comprometidos con el cambio, tienen en claro qué cultura y conductas hay que introducir, y pueden ser tomados ellos mismos como modelos. 3. INVOLUCRAR A TODOS LOS NIVELES. El proceso de definir la estrategia y fijar metas afecta niveles de la organización. En cada nivel hay que lograr que los líderes, ya identificados y capacitados, estén alineados con la visión de la compañía y motivados para implementar el cambio. 4. HACER UNA FORMAL.

DECLARACIÓN

Los individuos son por naturaleza racionales. Aunque apoyen el cambio y compartan los pasos que dio la compañía, les surgirán preguntas y dudas. Darle un marco formal al cambio y establecer por escrito la visión ayuda a alinear al equipo directivo. 5. ALENTAR UN PROPIEDAD.

SENTIDO

DE

Para crear masa crítica favorable dentro de la fuerza laboral, los líderes deben convertirse en fanáticos impulsores del cambio y mostrar un desempeño grandioso. Es necesario que se sientan dueños de la iniciativa, y responsables de ella en las áreas que están bajo su influencia. Esto se logra mejor si se los involucra en la identificación de los problemas y el diseño de las soluciones y se refuerza a través de recompensas e incentivos tangibles.

necesidad del nuevo rumbo tan claramente como ellos. Los mejores programas de cambio refuerzan los mensajes clave mediante frecuentes recomendaciones prácticas, oportunas e inspiradoras. La comunicación apunta, además, a obtener ideas y comentarios de los empleados. 7. EVALUAR EL CULTURAL.

PANORAMA

Es crucial que los líderes entiendan y consideren las culturas y conductas presentes en todos los niveles de la organización, pues los programas de cambio “en cascada” van cobrando velocidad e intensidad. Un buen diagnóstico cultural permite saber si la organización está preparada para el cambio, sacar a la luz los problemas más importantes, y determinar que factores influyen en las fuentes de liderazgo y de resistencia. 8. OCUPARSE DE LA CULTURA. Los líderes tienen que ser explícitos respecto de la cultura y el comportamiento que desean obtener. Y deben encontrar la manera de modelarlos y recompensarlos. Los programas de cambio pueden crear una cultura (si se trata de empresas nuevas), combinar culturas (en el caso de funciones o adquisiciones de compañías) o fortalecer una cultura (en empresas con larga trayectoria). 9. PREPARARSE INESPERADO.

PARA

LO

Una gestión del cambio eficaz exige evaluar permanentemente su impacto, y la disposición y la capacidad de la organización para adoptar la nueva oleada de la transformación. Si poseen buena información y un sólido proceso de toma de decisiones, los líderes del cambio pueden realizar los ajustes necesarios para mantener el ímpetu y alcanzar los resultados. 10. HABLAR AL INDIVIDUO.

6. COMUNICAR EL MENSAJE. Los líderes suelen cometer el error de creer que los demás entienden el problema y la

El cambio es un viaje institucional y, a la vez, personal. La gente pasa muchas horas en su trabajo y suele ver a sus colegas

como una segunda familia. Los individuos (y los equipos) necesitan saber cuáles serán sus nuevas tareas; qué se espera que hagan durante el programa de cambio y una vez que concluya; cómo se los evaluará, y qué definirá, en adelante, el éxito y el fracaso.

Nueva York, y ambos son especialistas en gestión del cambio. Aguirre, experta en estrategia tecnológica y organizacional, tiene su escritorio en San Francisco.

Artículo reproducido de strategy+business, revista de management publicada por Booz Allen Hamilton. John Jones y DeAnne Aguirre son altos ejecutivos de Booz Allen Hamilton;Matthew Calderone es un profesional asociado a la firma. Jones y Calderone trabajan en las oficinas de BAH en

COMUNÍCATE Te invitamos a que participes activamente con nosotros. Si deseas enriquecer este espacio con reflexiones o artículos de interés, aquí tienes una ventana. Escríbenos a: [email protected]

i TE INVITAMOS A NUESTRO PRÓXIMO EVENTO!

“Comunicación, un aliado estratégico del negocio” Jueves 22 de febrero, 2007 En la siguiente liga podrás ver la invitación correspondiente: http://www.blupert.com/sabritas/cap_033_cambios.zip El evento será en Hábitat: Bosque de Duraznos # 166, Lobby piso 8, Col. Bosques de las Lomas, Cd. de México. Datos generales del evento: Horario

Cuota de recuperación

Registro: 8:00 AM, agradecemos tu puntual asistencia.

Socios: $400.00 más IVA No socios: $550.00 más IVA

Conferencia: 8:30 - 11:30 horas. Aplica política de cancelación Requerimos tu confirmación anticipada por este medio a la cuenta de [email protected] o [email protected],

i TE ESPERAMOS!

El Consejo Directivo de AMCO 2006-07

Ignacio Campillo Suárez-Presidente Rubén Darío Gómez Castro-Vicepresidente Gabriela Anaya Calderón- Tesorera Patricia Maya Garcés- Secretaria Ignacio Robledo Cervantes- Director de Relaciones Públicas Paola Fontanelli Espinosa- Editora de AMCO´n Line